Lehrer – überfordert? faul? inkompetent?

von Volker Mayer am 27. November 2014 · 0 Kommentar 131 Ansichten

in Human Kapital, Talent Management

Gerade erst habe ich bei der IHK Rhein-Neckar im Rahmen des 4. Ausbilder-Seminars die Lehrbetriebe angesprochen – siehe Blogbeitrag zum Thema “Wie ticken Jugendliche? Wie agieren KMUs?“. Nun geht es um die Lehrer & Schulen. Im Rahmen des 2. Nationalen MINT-Lehrer-Kongresses in Berlin am 3.-4. Dezember 2014 werde ich einen Impulsvortrag halten zum Thema “Unsere Schule braucht einen neuen Geist”. Diesen neuen Geist möchte ich an drei Impulsen festmachen:

  1. Impuls: Transparenz & Einsicht, kritische Diskussion und ständiges Lernen.
  2. Impuls: Klare Vision, Werte und Strategie.
  3. Impuls: Vorbilder als Sinnstifter, moralische Instanz und Motivatoren.

Unsere Schule braucht einen neuen Geist

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Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Wie ticken Jugendliche? Wie agieren KMU?

von Volker Mayer am 21. November 2014 · 1 Kommentare 205 Ansichten

in Talent Management

Es gibt sie noch; Lehrbetriebe, die keine Probleme haben, ausreichend geeignete Bewerberinnen und Bewerber zu gewinnen und zu binden. Doch schon heute und erst recht in 2-3 Jahren werden wir alle – Unkenrufen zum Trotz – von den heutigen Zuständen nur noch träumen. Kein Wunder also, dass sich die Lehrbetriebe, die Forschungseinrichtungen, die Schulen und viele mehr mit den Jugendlichen beschäftigen, die sie als Azubis oder Dual Studierende gewinnen wollen. In diesem Kontext fallen die Veröffentlichungen von Michael Winterhoff, einem Kinder- und Jugendpsychiater und Psychotherapeuten, auf fruchtbaren Boden.

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Am Dienstag, den 25. November 2014, werde ich mit ihm auf Einladung der IHK Rhein-Neckar das 4. Ausbilder-Seminar gestalten.

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Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Nachwuchsplanung – ein Praxisleitfaden

von Volker Mayer am 10. November 2014 · 1 Kommentare 281 Ansichten

in Planung, Talent Management

Die Frage “Welche Auswirkungen hat Maßnahme A oder B auf den Geschäftserfolg?” ist nicht nur legitim, sie ist wichtig. Gerade habe ich mich intensiv mit dieser Frage im Zusammenhang mit der Entwicklung von Führungskräften auseinandergesetzt. Zunehmend stellt sich diese Frage auch für die Berufsausbildung; soziale Verantwortung ist hierbei zu wenig.

Unternehmensleitungen fragen konkret:

  • Wie wirken sich personelle Engpässe in finanzieller Hinsicht aus?
  • Rechnet sich die Berufsausbildung? Wo – Berufen, Regionen, Teilprozessen, etc. – rechnen sie sich nicht?
  • Erreichen wir den RoI im 2. oder im 3. Ausbildungsjahr? Oder gar erst danach?
  • Welche guten BewerberInnen verlieren wir an welche Wettbewerber? Warum?
  • Was kostet uns ein Messeauftritt, eine Anzeige, etc. und welcher Nutzen steht diesen Maßnahmen gegenüber?

Sie alle kennen die Herausforderungen in der Ansprache, der Rekrutierung und der Bindung von Mitarbeitenden, speziell Berufseinsteigern, zur Genüge. Ich möchte im Rahmen dieses Beitrages, der auch als Grundlage für meinen Vortrag bei der 15. DGFP Jahrestagung Personalcontrolling am 11. November 2014 in Frankfurt dient, deshalb einen 3-Punkte-Plan vorstellen und als Praxisleitfaden für eine nachhaltig erfolgreiche Nachwuchsplanung empfehlen:

  1. Ohne Transparenz keine Planung
  2. Ohne Logik keine Kennzahlen
  3. Ohne Frühindikatoren kein Erfolg

Die nachfolgende Präsentation ist ein Auszug meines Vortrages bei der 15. DGFP Jahrestagung Personalcontrolling am 11. November 2014 in Frankfurt.


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Autor Volker Mayer

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eng-age-men-t – was für alte Männer?

von Volker Mayer am 3. November 2014 · 0 Kommentar 306 Ansichten

in Human Kapital, Implementierung

Employee Engagement – jeder kennt diesen Begriff, verwendet ihn ähnlich häufig wie Nachhaltigkeit, Rentabilität und War for talents.

Wer kann Employee Engagement in wenigen, klaren Worten erläutern? Hier zwei Vorschläge:

  • Herr Dr. Widhalm von Dale Carnegie Training, einem unserer Partnerunternehmen, definiert Employee Engagement “als emotionales und intellektuelles Commitment zu Höchstleistung in der Organisation. Dahinter steckt die Bereitschaft von Mitarbeitern, Herz und Hirn einzubringen.”
  • The Conference Board u.a. definieren Employee Engagement wie folgt: “Employee engagement is a heightened emotional and intellectual connection that an employee has for his/her job, organization, managers or co-workers that, in turn, influences him/her to apply additional discretionary effort to his/her work.

Einen interessanten Überblick gibt Ihnen das folgende Video:

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Als “gemeinsamen Nenner” meiner Recherchen zum Thema Employee Engagement ergeben sich für mich die folgenden drei Punkte:

  • Employee Engagement kann nur in einer Engagement-förderlichen Kultur gedeihen, die von der Unternehmensleitung vorgelebt und gegenüber Mitarbeitenden gepflegt wird.
  • Erfolgreiche Organisationen nutzen ein Set an Elementen (Treiber von Engagement), die als Ganzes genommen einen positiven Einfluss auf Employee Engagement haben.
  • Employee Engagement hat Auswirkungen sowohl auf Frühindikatoren als auch auf messbaren Erfolg.

Hierauf möchte ich nachfolgend im Detail eingehen.

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Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Führungskräfteentwicklung ist für CEOs ein Schlüsselthema. Das jährlich für dieses Thema zur Verfügung gestellte Budget ist trotz aller konjunktureller Schwankungen denn auch immens hoch.

Die Frage “Ist das Geld denn gut investiert?” ist wohl berechtigt, wenn man sich folgende Faktenlage vor Augen führt:

  • 63 % der Führungskräfte bewerten die Qualität ihrer Entwicklungsprogramme als schlecht bzw. als sehr schlecht.
  • 46 % der Führungskräfte sagen, dasss sich die Geschäftsleitung nicht ausreichend in ihre Entwicklung und in die Entwicklungsprogramme einbringt.
  • Lediglich 34 % der Führungskräfte schätzen sich selbst als effektiv ein, wenn es darum geht, länder- und kulturübergreifend zu führen.
  • Gerade einmal 25 % der HR-Experten stufen die Qualität der Führungskräfte ihrer Organisation als hoch ein.

Auf der Basis neuer Forschungsergebnisse zur Führungskräfteentwicklung – DNA of Leaders: Leadership Development Secrets aus dem Jahr 2013 sowie The Global Leadership Forecast (GLF) 2014 | 2015, Ready-Now Leaders: Meeting Tomorrow’s Business Challenges aus diesem Jahr – möchte ich an dieser Stelle deshalb drei Fragen zur Diskussion anbieten:

  1. Auf welche Herausforderungen hin sollten Führungskräfte entwickelt werden?
  2. Welche Programme sind hierfür geeignet?
  3. Wie messen wir den ´business impact´?

Leadership Development

 

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Autor Volker Mayer

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Fachkräftemangel und die Rolle von Arbeitsmarktdaten

von Volker Mayer am 26. September 2014 · 3 Kommentare 592 Ansichten

in Planung, Strategie & Fuehrung

In den vorangegangenen Blogbeiträgen – beispielsweise in: Kann Personal Controlling?, in: Innovationsstrategien und Innovationskultur oder in: Neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung – habe ich mich im Wesentlichen mit der Innensicht von Unternehmungen beschäftigt. Dies ist auch notwendig, jedoch bei Weitem nicht hinreichend.

Neben der Betonung eines evidenz-basierten Handelns unter Einbindung von Studien, Fachbeiträgen, etc. geht es mir auch um die Einbindung externer strategischer Analysen in den jeweiligen Unternehmenskontext. In diesem Blogbeitrag stelle ich deshalb zwei zentrale Fragen zur Diskussion:

  1. Wie wirken sich bevorstehende Belegschaftsengpässe auf den Unternehmenserfolg aus?
  2. Bei welchen Fragen können externe Daten helfen Antworten zu geben?

Arbeitsmarktdaten

 

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Autor Volker Mayer

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Neues Sachbuch zum Thema Berufsbildung

von Volker Mayer am 26. August 2014 · 8 Kommentare 746 Ansichten

in Talent Management

 

Zusammenfassung: Das Grobkonzept für ein neues Sachbuch zum Thema Berufsbildung steht. Im Dialog mit der interessierten Öffentlichkeit erstellen wir nun das Feinkonzept.

 

Schlagwörter: Berufsausbildung, Berufsbildung, Vocational Education and Training, Berufsorientierung, Berufseinstieg, Schulpartnerschaften, Geschäftsmodell, Business Model, demografische Entwicklung, Akademisierung, Ausbildungsreife, Teilzeit, Outsourcing, Social Media, ROI, Kennzahlen, KPI, Talent Sourcing, Canvas, Talent Strategy, Schülerbefragung, Employer Value Proposition, Rendite der Berufsbildung, Wertschöpfung.

 

Im Jahr 2010 erschien mein erstes Buch zum Thema Berufsausbildung mit dem Titel “Ausbildung – Verantwortung & Chance”. Im Oktober 2013 veröffentlichten wir eine Neuauflage.

Bereits zu diesem Zeitpunkt war das neue Buch in Planung. Es sollte die neue Berufsbildung zum Thema haben. Neu im Sinne von strategisch, agil und wirtschaftlich. Eine Berufsausbildung,

  • die auf Basis einer bedarfsorientierten Planung Berufsbilder anpasst, externe und interne strategische Analysen einbindet und entlang einer strategischen, ggf. internationalen Positionierung Ziele und Massnahmen verabschiedet und umsetzt (strategische Ausrichtung der Berufsbildung),
  • die entlang – ggf. regional unterschiedlicher – Einflussfaktoren und Messgrößen Verfahren und Prozesse überprüft, ggf. anpasst, auslagert und die Auswirkungen dessen misst – auch unterjährig (agile Ausrichtung der Berufsbildung), und
  • die Investitionen, z.B. Auftritte in sozialen Netzwerken und Trainingsmassnahmen, vorab aufwands- und nutzenseitig evaluiert, überprüft und ggf. auch einstellt (wirtschaftliche Ausrichtung der Berufsbildung).

Über 20 Experten aus Politik, Wissenschaft und Praxis haben sich bereiterklärt, an diesem Sachbuch mitzuschreiben. Stand August sind zahlreiche, aktuelle Themen in die folgende Grobstruktur bereits eingearbeitet worden.

 

Grobstruktur

Entlang der Erfolgsfaktoren strategisch, agil und wirtschaftlich haben wir folgende Struktur für das Buch erarbeitet:

  1. Einleitung und Themenaufriss
  2. Megatrends und Zielgruppen
  3. Die „neue Berufsbildung“ im Überblick
  4. Strategische Ausrichtung der Berufsbildung: Beiträge u.a. von BASF, Benteler, BP Europa, CyTRAP, John Deere, Schweizerische Bundesbahnen, Siemens und Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung
  5. Agile Ausrichtung der Berufsbildung: Beiträge u.a. von ABB, Basler Kantonalbank, Bundesverband der Lehrerinnen und Lehrer an berufsbildenden Schulen, DIHK, Lobby16 und Ministerium für Kultus, Jugend und Sport
  6. Wirtschaftliche Ausrichtung der Berufsbildung: Beiträge u.a. von ABB, Schenck Process und STRIM
  7. Innovative Problemlösungsansätze in der Berufsbildung: Beiträge u.a. von der Basler Kantonalbank, Fraport und T-Mobile Austria.
  8. Abschlussbemerkung

 

Was ist Ihnen wichtig?

Das neue Sachbuch wird ein Buch von Praktikern für Praktiker sein. Deshalb interessieren mich Ihre Anregungen und Hinweise:

  • Welche Inhalte sind Ihnen besonders wichtig?
  • Zu welchen Problemstellungen suchen Sie derzeit Lösungsen?
  • Welche Herausforderungen sehen Sie auf die Berufsausbildung zukommen?

Jeder Kommentar hilft!

 

Weiteres Vorgehen

Bis Mitte September 2014 liefern die Co-Autoren abschliessend Ihre Beiträge. Danach wird das Feinkonzept erstellt, die Buchbeiträge finalisiert und von den Co-Autoren zur Veröffentlichung freigegeben.

Klar ist, dass wir das Buch zeitnah drucken und veröffentlichen möchten. Unsere Devise ist jedoch: Qualität geht vor!

 

Fazit

Die STRIM sowie die Experten aus Politik, Wissenschaft und Praxis bündeln ein breites und tiefes Wissen sowie zahlreiche Erfahrungen im Thema Berufsausbildung. Trotzdem möchte ich Sie als potenzielle LeserIn, Kunde und ggf. selbst Experte in die Feinkonzeption einbinden, um ein Buch von Praktikern für Praktiker sicherzustelen und damit einen wertvollen Beitrag zu diesem so wichtigen Thema zu leisten.
Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Kann Personal Controlling?

von Volker Mayer am 9. August 2014 · 4 Kommentare 875 Ansichten

in Controlling

Zusammenfassung: Dass Personalcontrolling in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird ist unstrittig. Ob Personal Controlling kann, ist wenigstens eine Debatte wert. Ich mache dies an 5 Gründen fest und gebe jeweils Handlungsempfehlungen in Verbindung mit konkreten Produkt- und Dienstleistungsangeboten.

 

Schlagwörter: Personalcontrolling, HR Controlling, Wertorientiertes Personalcontrolling, Strategisches Personalcontrolling, Effektivitätscontrolling, Effizienzcontrolling, Human Capital Analytics, HR Analytics, Workforce Analytics, KPI, Wertschöpfung

FOTO ANKLICKEN Mit validen Prognosen den Nebel durchdringen und den Durchblick behalten.

Drei Suchmaschinen lieferten mir bei Eingabe des Begriffs Personalcontrolling insgesamt rund 828.000 Ergebnisse. Auch wenn sich diese zum Teil überschneiden, so ist doch sofort klar: Personalcontrolling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg; manche sprechen sogar von einer Hochkonjunktur für das Personalcontrolling.

Der Status Quo sieht dann doch eher ernüchternd aus. Zu diesem Ergebnis kommen neben mir beispielsweise auch die DGFP, eine Online-Befragung in Österreich, die BiTS-Studie sowie zahlreiche Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis. Warum ist das so?

Aus meiner eigenen Praxis an der Schnittstelle zwischen Vorstand und Personalmanagement sind v.a. folgende Gründe dafür ausschlaggebend:

  1. Die Anforderungen an das Personalcontrolling werden zu einseitig von Personalern selbst festgelegt.
  2. Die Aufgabenbereiche des Personalcontrollings werden teils gar nicht oder nur zaghaft oder teils ohne Mandat und Verbindlichkeit wahrgenommen.
  3. Die Kennzahlen sind selten das Ergebnis einer operationalisierten Strategie, sondern vielmehr des zugrunde liegenden IT-Systems.
  4. Das Methoden-Fundament der Personalcontroller könnte stabiler sein.
  5. Werkzeuge, wie die Balanced Scorecard, sind nicht die Kür, sondern (kausale) Wirkzusammenhänge und Prognosen. Die Kür kommt aber immer nach der Pflicht!

Was ist nun zu tun?

 

Anforderungen an das Personalcontrolling

Die Anforderungen sind kundenabhängig. Folgende stehen m.E. im Vordergrund:

  • gesetzliche Anforderungen, wie z.B. KonTraG, Basel II/III und Solvency (externes Pflichtcontrolling),
  • Anforderungen der Analysten, Investoren (Investor Relations) und der interessierten Öffentlichkeit (externes, öffentliches Controlling),
  • Anforderungen an Aufsichts- resp. Verwaltungsräte und die Unternehmensleitung (internes, nicht öffentliches Controlling),
  • Anforderungen der Führungskräfte, der Betriebsräte, der Personalmanager und Mitarbeitenden (internes, öffentliches Controlling).

Ein besonderes Augenmerk lege ich auf die Anforderungen der Unternehmensleitung. In meinem Impulsvortrag vom 3. Juli 2014 in Wien beim Oracle HR Business Breakfast bin ich beispielsweise darauf eingegangen:


Am 29. Oktober 2014 veranstalten wir gemeinsam mit der Dale Carnegie Austria hierzu einen CEO-Talk.

 

Aufgabenbereiche des Personalcontrollings

Im Controlling-Leitbild der International Group of Controlling (kurz: IGC) heißt es: “Der Controller ist ein proaktiver, umfassender Begleiter des Managers auf Augenhöhe (der „Management- bzw. Sparringspartner“).” Weiter: “Controller leisten demnach als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.”

Die DGFP e.V. leitet die folgenden Aufgabenbereiche daraus ab:

  • Informationsversorgung und Berichterstattung sicherstellen und verbessern.
  • Transparenz in den Personal- und Personalkostenstrukturen des Unternehmens schaffen.
  • Beiträge zur Früherkennung von Personalchancen und –risiken liefern.
  • Personalwirtschaftliche Funktionen koordinieren.
  • Führungskräfte für die Belange des Personalmanagements sensibilisieren.

Die IGC hat ein Personalcontrolling-Prozessmodell entwickelt, das diese Aufgabenbereiche abdeckt. Dieses Prozessmodell gliedert sich in vier Prozessebenen entlang von 10 Hauptprozessen. Wir haben dieses Modell zu einem Leistungskatalog mit Kalkulationsmodell ausgeweitet. Neben den Prozessebenen werden darin Mengengerüste, Mitarbeiterkapazitäten und Kostenarten ausgewiesen. Damit haben wir eine Grundlage für den zielgerichteten Aufbau bzw. Ausbau eines Personalcontrollings geschaffen.

 

Kennzahlen im Personalcontrolling

Eine sinnvolle Personal-Kennzahlen-Übersicht liefert Christof Schulte in seinem Buch Personal-Controlling mit Kennzahlen. Er unterscheidet acht Kategorien:

  • Personalbedarf und Struktur,
  • Personalbeschaffung und -marketing,
  • Personaleinsatz,
  • Personalerhaltung und Leistungsstimulation,
  • Personalentwicklung,
  • Betriebliches Vorschlagswesen,
  • Personalfreisetzung, sowie
  • Personalkostenplanung und -kontrolle.

Inwieweit Kennzahlen einzelner Kategorien im konkreten Fall hilreich und notwendig sind, entscheiden die Kunden resp. Empfänger derselben in Abhängigkeit mit strategischen Eckwerten, nicht das IT-System. Bücher mit schier nicht-endender Auflistung “wichtiger Personalkennzahlen” haben deshalb m.E. einen Nutzen nahe Null. Nur weil etwas leicht messbar ist, muss daraus keine Kennzahl werden! Die Kernfrage lautet: Leitet sich aus der Kennzahl direkt oder indirekt ein Steuerungsimpuls ab?

Zahlreiche Fehler passieren auch aufgrund der fehler- bzw. lückenhaften Definition der Kennzahlen. Hier ist ein detaillierter Kennzahlenkatalog – ein Schema zur Beschreibung und Darstellung von Kennzahlen – notwendig. Wenn Sie hierzu Fragen haben, können Sie mich gerne kontaktieren.

Um den aktuellen Stand Ihrer Kennzahlen nach IST, PLAN und Mitarbeitergruppen unter Einbindung von Benchmarks zu überprüfen bieten wir spezielle Fragebögen zu Einflussfaktoren und Outputgrößen an. Benchmarks liegen bei uns in der Regel nach Branche, Unternehmensgröße und Land vor. Sie erhalten von uns einen aussagekräftigen Ergebnisbericht mit Handlungsempfehlungen. Diese Grundlagenarbeit ist mühsam, wird aufwandsseitig häufig unterschätzt, ist aber notwendig.

Frau Dr. Claudia Harss, Psychologin und erfahrene Personalerin, bringt die aktuelle Situation im bereits zitierten Beitrag in ZEIT ONLINE anhand einer simplen Frage auf den Punkt: Wie hoch ist Ihr Jahresbudget, und wie viel davon geben Sie durchschnittlich für die Personalentwicklung einer Führungskraft aus? Rund zwei Drittel der Personaler können diese Frage laut Harss nicht beantworten!

 

Methoden-Fundament der Personalcontroller

In Stellenbeschreibungen liest man häufig, analytisch-konzeptionelle Stärken seien erforderlich. Was heißt das denn konkret? Ich meine, ein Personalcontroller benötigt ein sehr gutes Wissen über finanzielle Größen, er ist tief in Personalprozessen und -inhalten verwurzelt und denkt in Ergebnissen (nicht nur in Aktivitäten!). Er beherrscht ein vernetztes Denken und bindet unterschiedliche Einflussfaktoren in seine Kennzahlen-Analysen mit ein. Er hat ein ausreichend statistisches Wissen, um Kausalitäten und Wertbeiträge zu untersuchen. Er denkt vom Kunden her in Rendite- und Risikogrößen. Er hat ein Set an Modellen verinnerlicht (z.B. Decision Framework, LAMP Framework), kennt deren Vor- und Nachteile und beherrscht die Kunst der Abstraktion.

In meinem Vortrag vom 25. März 2014 in Zürich beim Oracle Cloud Applications Day 2014 bin ich darauf am Beispiel der Kennzahl “Employee Turnover” eingegangen.


Im Wesentlichen – auch das war Inhalt des Vortrages – unterscheiden sich Kennzahlen und Indikatoren dadurch, dass Kennzahlen einen direkten Rückschluss auf den zu analysierenden Sachverhalt gewähren, Indikatoren können nur plausibel interpretiert werden. Eine besondere Ausprägung von Indikatoren sind Frühwarnindikatoren, wie z.B. Employee Engagement, Learning Culture und Innovative Talent. Diese geben Aufschluss über Chancen und Risiken.

In speziellen Methoden-Seminaren vertiefen wir dieses Methoden-Fundament. Dieses Jahr stellen wir folgende Themen vorne an: Strategic Workforce Planning, Total Workforce Management, Human Capital Analytics, Human Capital Risk und Evidence-based Management.

 

Werkzeuge im Personalcontrolling

“Von der Pflicht zur Kür” lautet meine Devise. In unseren Fachtagungen tauschen wir praxisgängige Werkzeuge im Personalcontrolling mit teilnehmenden Experten aus Wissenschaft und Praxis aus; beginnend beim Personalberichtswesen! Im Herbst dieses Jahres finden drei Fachtagungen zum Thema “Human Capital Analytics” – wahlweise am 19. September in Zürich, am 17. Oktober in Edesheim und am 30. Oktober in Baden bei Wien – statt, wo u.a. aktuelle Erfahrungsberichte vorgestellt werden [Flyer 2014: Human Capital Analytics].

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Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Unabhängig von der Größe des Unternehmens und seiner IT-Ausstattung beobachte ich, dass Personalcontroller in aller Regel nur statistische Auswertungen liefern. Sie sollten jedoch vielmehr Kennzahlen bereitstellen, die den Beitrag zur Wertschöpfung ermitteln, die Sinn ergeben und die als Steuerungsinstrument bzw. Entscheidungshilfe dienen.

In Unternehmungen wird häufig nach harten Kennzahlen verlangt, demnach werden Personalkosten geliefert; eine der wenigen Planungsgrößen. Allerdings wird alles, was Kosten verursacht, aus betriebswirtschaftlicher Sicht kritisch begutachtet. Leider findet dadurch der Mehrwert des Humankapitals, der Ertrag, den die Mitarbeiter leisten, kaum Berücksichtigung. Das liegt oft daran, dass keine geeigneten Instrumente vorliegen, und daran, dass der dafür notwendige Arbeitsaufwand vermieden wird.

In halbtägigen Hands-on Workshops unterstützen wir deshalb Personalcontroller bei den ersten Umsetzungsschritten oder beim Turnaround des bisherigen Vorgehens; wir geben praktische, sofort umsetzbare Handlungsempfehlungen und raten häufig zum Weglassen liebgewonnener Zahlenfriedhöfe ohne Steuerungsrelevanz. Verhaltensorientierte Aspekte, die es bei der Umsetzung zu beachten gilt, werden von FranklinCovey vermittelt. Technische Umsetzungsbeispiele werden von Oracle, SAP, Detect Value und CWK IT Consulting beigesteuert.

Mit unserem Wissen und unter Einbindung unserer Partner unterstützen wir dabei, auf geschickte Weise mehrere Kennzahlen miteinander zu einem Sachverhalt zu kombinieren. Hiermit gelingt es uns häufig, die Aussagen, die mit Hilfe von Indikatoren getroffen werden, zu verifizieren oder zumindest die Wahrscheinlichkeit des Zutreffens der Aussage zu erhöhen.

 

Fazit

Vielfach stehen noch Buzzwords oder leere Worthülsen im Vordergrund; hier einige Beispiele: Vom operativen zum strategischen Personalcontrolling, von harten Faktoren zu weichen Faktoren, von Kostencontrolling, über Effizienzcontrolling zu Effektivitätscontrolling, Wertschöpfungscenter.

Ich schlage vor, den “Ball flach zu halten”; d.h. die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt zu stellen und mit fundierter Expertise ein sinnvolles, evolutionäres Vorgehen (Evolutionsstufen, Reifegrade) in die Wege zu leiten. Als Wissenschaftler und Berater bringe ich hierbei v.a. 3 Dinge ein:

  1. Wir haben valide HR Daten mit hoher externer Evidenz.
  2. Wir analysieren (kausale) Wirkzusammenhänge unter Einbindung statistischer Verfahren.
  3. Wir analysieren anonymisierte Daten auf individueller (nicht nur auf Kostenstellen-)Ebene, gelangen so zu umfangreicheren Modellen und damit zu aussagekräftigeren Erkenntnissen!

Als Dienstleister kann ich ein Personalcontrolling komplett aus externer Hand anbieten oder als “verlängerte Werkbank” agieren.

In meinen vorherigen Blogbeiträgen finden Sie weitere interessante Anregungen. Diese helfen Ihnen dabei, die in diesem Beitrag thematisierten Gründe für die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit sukzessive zu schließen. Hier eine Auswahl:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie das Personalcontrolling in Ihrem Unternehmen?
  • Welche Themen, Inhalte, Kennzahlen und Indikatoren stehen für Sie gerade im Vordergrund?
  • Inwieweit schließen Sie damit die strategische Lücke, die ich in meinem Blogbeitrag dargelegt habe?
  • Welche Rolle spielt für Sie ein evidenz-basiertes Handeln?
  • Haben Sie bereits Erfahrungen zum LAMP Framework oder zu anderen Bezugssystemen gesammelt?
  • Welche Empfehlungen möchten Sie an dieser Stelle in die Debatte um Personalcontrolling einfließen lassen?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Stratege und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Führung, Innovation Management, Strategieimplementierung, Talent und Retention Management sowie Human Capital Analytics.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Innovationsstrategien und Innovationskultur

von Volker Mayer am 17. Juli 2014 · 1 Kommentare 492 Ansichten

in Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung:

Innovation ist nicht nur Fähigkeit und Begabung, sondern im Wesentlichen das Ergebnis einer Geschäfts- und Unternehmer-Tätigkeit auf Basis einer innovationsfreundlichen Kultur.

Schlagwörter: Innovation, Innovationsstrategie, Innovationskultur, Führung, Return on Innovation, Culture of Innovation, Innovation Strategy, Innovation Metrics, Humankapital

Wie komme ich dazu, diesen Beitrag mit “Innovationsstrategien und Innovationskultur” zu überschreiben?

  • Top-Quartil Innovationsleister erzielen im Durchschnitt 13%-Punkte mehr Gewinn aus neuen Produkten und Dienstleistungen als durchschnittliche Innovationsleister, und eine um rund 30% kürzere Zeit bis zur Kostendeckung.
  • 87% der Hochleistungsorganisationen betrachten Innovation als “extrem wichtig” oder “sehr wichtig” für den Unternehmenserfolg.
  • Innovation gehört in den letzten Jahren konstant zu den TOP-3-Herausforderungen der CEOs weltweit.
  • Mehr als die Hälfte der befragten CEOs planen ihre zukünftige Wachstumsstrategie mit neuen Produkten und Dienstleistungen.
  • CEOs sind zu 97% der Meinung, dass Kreativität am Arbeitsplatz immer wichtiger wird.
  • 85% der CEOs haben Schwierigkeiten, kreativ denkende und innovative Mitarbeitende zu finden.
  • Es gibt eine klare Korrelation zwischen der Fähigkeit zur Innovationsmessung und dem Innovationserfolg; weniger als 20% der Unternehmen glauben, dass sie eine gute Fähigkeit zur  Innovationsmessung haben.

Hier ein ca. einstündiger Mitschnitt vom World Economic Forum in Davos zum Thema:

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Ich beschäftige mich deshalb in diesem Beitrag mit drei Fragen:

  1. Warum ist Innovation so wichtig?
  2. Welche Innovationsstrategien stehen für CEOs im Vordergrund?
  3. Wie wissen wir, ob wir eine Innovationskultur haben?

 

Warum ist Innovation so wichtig?

Wie wir oben gesehen haben, schafft Innovation im Ergebnis einen höheren Kundennutzen und trägt zu steigenden Renditen in Unternehmen bei (mehr hierzu: The Conference Board Research Report: Ready to Innovate). Innovation ist der Wachstumshebel mit sehr grossem Einfluss auf Kurssteigerungen und Umsatzwachstum. Unternehmen, die Umsatz und Gewinn steigern, beherrschen die Balance zwischen Operativer Exzellenz und gezielter Investition in Innovationen. Hierauf bin ich bereits in meinem Blogbeitrag zum Thema “Unternehmenswachstum durch Innovation” vom 25. Juli 2013 eingegangen.

Eine interessante Perspektive bietet auch Ralph Scheuss mit seinen 48 strategischen Schlüsselfragen für Zukunftsmacher entlang der vier Positionen Markt, Kunde, Erfolg und Wettbewerb. Um erfolgreich zu sein bedarf es – entlang dieser Positionen – folgender “Grundtugenden“:

  • Sei innovativ wie ein Start-up.
  • Gewinne Agilität und verändere die Art und Weise Geschäfte zu machen.
  • Entdecke Möglichkeiten inmitten “unmöglicher” geschäftlicher Herausforderungen.
  • Schalte Glühbirnen in jedem Mitarbeitenden mit vielen Aha-Momenten an.
  • Erhalte umsetzbare Ratschläge – aus einem vielfältigen Angebot – von Führungskräften und Experten.

 

Welche Innovationsstrategien stehen für CEOs im Vordergrund?

Noch im vorigen Jahr war aus Sicht befragter CEOs die Technologie der primäre Innovationstreiber (vgl. The Conference Board CEO Challenge 2013). Neuere Studien fanden heraus, dass Innovation in hohem Mass abhängig ist von Aspekten des Humankapitals. Die Kultur überholt nämlich die Technologie als kritischen Erfolgsfaktor von Innovationen (vgl. The Conference Board CEO Challenge 2014). Die wichtigste Innovationsstrategie ist nach Meinung der CEOs – sowohl weltweit als auch in Europa: “Create culture of innovation by promoting an rewarding entrepreneurship and risk taking.

Der Mangel innerhalb unserer Volkswirtschaften ist nicht die Technologie, die für Innovationen benötigt wird, sondern vielmehr die Fähigkeiten, die menschlichen Fertigkeiten, um Technologien richtig zu nutzen. Mit anderen Worten: es bedarf einer Innovationskultur, um die Technologien anwenden zu können – vor allem benötigt man Menschen! Es ist deshalb notwendig,

  • die Mitarbeitenden zu Innovationen zu befähigen und neue Ideen auf allen Unternehmensebenen zu fördern,
  • innovative Führungskräfte einzustellen und zu binden, welche Innovationen aktiv unterstützen und belohnen, und
  • kalkulierte Risiken einzugehen, um neue Ideen auf den Markt zu bringen.

In der beiliegenden Präsentation gehe ich auf diese drei “Humankapital-Praktiken” im Detail ein und füge interessante Literaturquellen an.


 

Wie wissen wir, ob wir eine Innovationskultur haben?

Sehen Sie hierzu eine Insight Minute von PhD Amy Lui Abel, Managing Director Human Capital Research at The Conference Board.

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Die folgenden Indikatoren lassen auf eine hohe Innovationskultur schliessen:

  • Wachstum durch Innovation ist ein ebenso wichtiges Ziel wie Kostenreduktion,
  • Orientierung hin zu den Zukunftsmärkten,
  • hohe Risikotoleranz,
  • Mitwirkungsmöglichkeiten bei und Belohnung von Innovationen,
  • Bereitschaft, existierende Produkte durch neue zu ersetzen, sowie
  • Fähigkeit des organisatorischen Lernens.

Diese Indikatoren – zu diesem Ergebnis kommen u.a. Studien von Larry Yu, C. Brooke Dobni, David Wentworth und Michael Green – sind aussagekräftiger als beispielsweise die Anzahl an Patenten oder das Budget der F&E-Abteilung.

Wie The Conference Board in seiner Studie “Building the Foundation of an Innovative Culture. Human Capital´s Role in Making It Happen” darlegt ist somit das Humankapital eine wichtige Grundlage für Innovationskultur. Konkret bedeutet das für innovationsstarke Unternehmungen folgendes:

  • Einbindung cross-funktionaler Teams über mehrere Projekte hinweg,
  • Führungskräfte, die neue Ideen fördern und in der gesamten Organisation sichtbar machen,
  • Gewinnung und Bindung vielfältiger Talente,
  • Nutzung von Best Practices und überregionaler Wissensaustausch,
  • aktive Entwicklung innovativer Denkweisen, Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften, sowie
  • Belohnung einzelner Mitarbeiter, die innovative Fähigkeiten, Risikobereitschaft und unternehmerisches Handeln zeigen.

Zu diesem Ergebnis kommt auch William Sebra im Beitrag “Innovation Gives HR a Leg Up“.

 

Fazit

Von Steve Jobs stammt das Zitat: “Innovation macht den Unterschied zwischen einem Anführer und einem Anhänger aus.” Im folgenden Video ist er persönlich zu hören, wie er Apples Grundsätze des “Think Different” rezitiert.

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Er hatte klare Innovationsstrategien vor Augen; diese hat er auch gelebt.

Die Verbindung von Innovationsstrategien zu Unternehmenswachstum und unternehmerischem Erfolg – messbar beispielsweise am Umsatzanteil oder EBIT aus neuen Produkten und Dienstleistungen – gelingt nur mit Hilfe einer Innovationskultur. Ich habe in diesem Blogbeitrag entlang des STRIM Management-Feld-Systems drei Humankapital-Praktiken hervorgehoben, die in diesem Kontext als wesentlich anzusehen sind. Schliessen möchte ich mit einem Zitat von Herrn Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, der einmal sagte: “Zu einer guten Innovationskultur gehören Vertrauen, Freiheit und Offenheit.”

 

Weitere interessante Beiträge zum Thema

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Welche Rolle spielt Innovation in Ihrem Arbeitsalltag?
  • Wie fühlen Sie sich dabei unterstützt von Ihrer Führungskraft – auf einer Skala von 1 (gar nicht) bis 5 (sehr gut)?
  • Wie würden Sie in wenigen Worten die Innovationskultur in Ihrem Unternehmen beschreiben?
  • Zählen Sie spontan Produkte & Dienstleistungen auf, die in den letzten drei Jahren von Ihnen/Ihrem Unternehmen auf den Markt gebracht wurden?
  • Wie stehen Sie zur These: Innovation findet vor allem in mittelständischen Unternehmen statt. Die Bürokratie in Grossunternehmen verhindert Innovation.
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Was meinen Sie dazu? Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung

von Volker Mayer am 20. Juni 2014 · 2 Kommentare 661 Ansichten

in Planung, Talent Management

Zusammenfassung: Das Geschäftsmodell Berufsbildung verfolgt das Ziel einer höheren Professionalisierung – einhergehend mit (1) ganzheitliche und nach Zielgruppen segmentierte Betrachtung, (2) Identifikation innovativer Lösungsansätze, und (3) Ausrichtung an Kosten-Nutzen-Überlegungen.

 

Schlagwörter: Geschäftsmodell, Business Model, Berufsbildung, Berufsausbildung, demografische Entwicklung, Akademisierung, Ausbildungsreife, Teilzeit, Outsourcing, Social Media, ROI, Kennzahlen, KPI, Talent Sourcing, Canvas, Talent Strategy, Schülerbefragung, Employer Value Proposition, Rendite der Berufsbildung, Wertschöpfung, Ertragsmodell

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.Nach Abschluss der diesjährigen Schüler- und Unternehmensbefragungen zu Employer Branding und Recruiting, inmitten der Fachtagungen zum Thema „Talent Relationship Management“ und mit Blick auf das neue Buch zur Berufsbildung, das ich gerade mit einigen Co-Autoren aus der DACH-Region schreibe, reift in mir die Überzeugung: Wir benötigen ein neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung.

Die Gründe für diese Überzeugung möchte ich anhand folgender Leitfragen deutlich machen:

  • Wo stehen wir im Thema Berufsbildung? Was ist die Faktenlage?
  • Welche Fragen sollten sich Verantwortliche in der Berufsbildung vor diesem Hintergrund stellen, um den Handlungsrahmen abzustecken?
  • Welche Zielgruppensegmente sind relevant? Was zeichnet diese aus?
  • Aus welchen Bausteinen setzt sich das Geschäftsmodell Berufsbildung zusammen?
  • Welche Massnahmen werden in Lehrbetrieben auf Basis dieses Geschäftsmodells bereits initiiert bzw. ausgebaut?

 

Wo stehen wir im Thema Berufsbildung? Was ist die Faktenlage?

Im Wesentlichen sind hier drei Dinge zu nennen:

  • Akademisierung: Vor allem in Deutschland ist dieser Trend, der europaweit debattiert wird, sehr ausgeprägt. Bereits 2009 haben 45 % des Jahrgangs eine Studienberechtigung erworben. Hier nur zwei Zeitungsbeiträge aus den letzten Monaten:

    Bemerkenswert scheint mir zu sein: Den wahrhaft Kreativen und Hochbegabten schadet ein Studium. Ich denke dabei an Mark Zuckerberg (Facebook), Bill Gates (Microsoft) und Peter Thiel (Paypal). Was meinen Sie?

  • Ausbildungsreife: Bewerber für Ausbildungsplätze bringen häufig nicht mehr ausreichende Voraussetzungen für den direkten Einstieg in eine Ausbildung mit. Zunehmend fehlen grundlegende Kompetenzen in den Bereichen Mathematik, Physik und Deutsch. Dies zeigt sich u.a. deutlich an den erzielten Ergebnissen der Bewerber in den Einstellungstests. Zusätzlich mangelt es immer häufiger auch an sozialen Kompetenzen. Die sogenannte „No-Show-Quote“ bei Vorstellungsgesprächen steigt seit Jahren kontinuierlich an.

 

Welche Fragen sollten sich Bildungsverantwortliche vor diesem Hintergrund stellen, um den Handlungsrahmen abzustecken?

  • Wie stellt sich die Altersstruktur im Unternehmen dar?
  • Gibt es Aussagen aus der Unternehmens- und/oder Personalplanung hinsichtlich künftiger Bedarfe und Kompetenzen?
  • Wie können HR/Berufsbildung, Marketing, Kommunikation/PR, Finanzen u.a. an einer klaren Positionierung als Arbeitgeber (Employer Value Proposition) zusammen arbeiten?
  • Über welche Kanäle erreichen wir unsere Zielgruppen? Wie „ticken“ diese?
  • Welche Budgets sind notwendig – insgesamt, pro Bewerbung, pro Einstellung?
  • Welche aussergewöhnlichen bzw. innovativen Massnahmen sollten wir umsetzen, um mehr geeignete BewerberInnen zu erreichen?

 

Welche Zielgruppensegmente sind relevant? Was zeichnet diese aus?

Dies ist die Kernfrage bevor mit der Geschäftsmodellierung und der Strategieentwicklung richtig begonnen werden kann. Unsere Schülerbefragungen geben hierzu Antworten. Aus der Fülle wichtiger Erkenntnisse hebe ich drei hervor

  • Verständnis über Grundmotive und Werte der Jugendlichen ist der wesentliche Erfolgsfaktor für das Gelingen des gesamten Sourcingprozesses.
  • Zur Berufsorientierung sind neben der Eigenrecherche im Internet vor allem Schnupperlehren und Berufsorientierungspraktika sehr gefragt. In der Schweiz dominiert hierbei der kaufmännisch/wirtschaftswissen­schaftliche Bereich deutlich. In Deutschland liegen die technisch-handwerklichen Berufe auf Platz 1.
  • Wie bereits in den Vorjahren nutzen Jugendliche Social Media im Allgemeinen und Facebook als Social Network im Speziellen anders, als es viele Beobachter meinen und herbeireden. Für Ausbildungsinformationen spielen Facebookseiten eine sehr untergeordnete Rolle.

Weitere Informationen hierzu erfahren Sie im nachfolgenden Video und auf unserer Website.

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Aus welchen Bausteinen setzt sich das Geschäftsmodell Berufsbildung zusammen?

Die o.g. Rahmenbedingungen, Einflussfaktoren und Analysen sind Ausgangspunkt für ein neues „Geschäftsmodell Berufsbildung“. Dieses Geschäftsmodell ist allgemein eine modellhafte Beschreibung eines Geschäftes; d.h. es zeigt die logischen Zusammenhänge der Geschäftstätigkeit – hier: der Berufsbildung – eines Unternehmens auf. Es besteht aus drei Hauptkomponenten:

  • Employer Value Proposition (WAS): Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen als Arbeitgeber seinen künftigen Auszubildenden, die an der Wertschöpfung beteiligt sind?
  • Architektur der Wertschöpfung (WIE): Wie erbringt das Unternehmen als Lehrbetrieb diesen Nutzen? Wesentliche Bausteine sind: Beziehungsaufbau, Inhalte und wesentliche Informationen, Kanäle, Kernaktivitäten, Ressourcen und Geschäftspartner.
  • Ertragsmodell (WODURCH): Wie verdient das Unternehmen Geld und hat Kosten-Nutzen-Überlegungen bei der Berufsbildung im Blick?

Als übersichtliches Werkzeug zum Aufbau dieses Geschäftsmodells eignet sich die sog. Talent Sourcing Canvas (kurz: TSC). Diese

  • unterstreicht die zentrale Bedeutung der EVP,
  • trägt zu einer nüchternen Einschätzung der Social Media bei, indem aufgezeigt wird, in welchem Kontext welche Social Media überhaupt Sinn machen, und
  • unterstützt bei der Generierung neuer Ideen. Sie ist damit auch eine Verbindung zur Ausbildungsstrategie.

Ausführlichere Informationen zur TSC finden Sie im Blogbeitrag “Die Talent Sourcing Canvas” sowie in unserer Studie „SINN-volles Recruiting 2.0 – Strategie statt Likes! In Kapitel 4.1: Auswirkungen auf Lehrbetriebe.

 

Welche Massnahmen werden in Lehrbetrieben auf Basis dieses Geschäftsmodells bereits initiiert bzw. ausgebaut?

Ich möchte vier Massnahmen hervorheben:

  • Der Paradigmenwechsel hin zu einem pro-aktiven Vorgehen durch Active Sourcing und weitere Massnahmen bringt wohl am besten zum Ausdruck, welcher Stil künftig tonangebend sein muss. Lehrbetriebe sollten dabei (noch) mehr auf die kulturelle Passung - Bestandteil der Employer Brand – ihrer Bewerber achten.
  • Die Internationalisierung in der Berufsbildung wird zunehmen. So bietet beispielsweise die BASF SE in Kooperation mit der BASF Espanola, der Berufsschule Institut Comte de Rius in Tarragona und dem „Generalitat de Catalunya“ (Ministerium für Bildung) spanischen Jugendlichen eine Berufsausbildung an, die mit der Ausbildung zum Chemikanten in Deutschland vergleichbar ist.Die Daimler AG führt Auszubildendenaustauschprogramme u.a. mit Auszubildenden in Sri Lanka durch. Näheres erfahren Sie in meinem Buch „Ausbildung – Verantwortung & Chance“.Der Verein lobby.16 setzt sich für das Recht unbegleiteter junger Flüchtlinge auf Bildung und Ausbildung ein. lobby.16 konzipierte u.a. einen Rahmen für seine ausbildungsbezogene Arbeit – das Projekt Bildungswege. In diesem Projekt wurden 2011 erstmals 15 junge Flüchtlinge mit Zugang zum Arbeitsmarkt vor dem Start in die Lehre in den Schlüsselfächern Deutsch, Mathematik und Englisch nachqualifiziert. Der Verein arbeitet mit mehreren Kooperationspartnern zusammen – darunter mit T-Mobile Austria.
  • “Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen” ist eine von Benjamin Franklin getroffene Aussage, die nach wie vor gültig ist. Kosten-Nutzen-Betrachtungen sind für Unternehmen Indikatoren, anhand derer sie sich für oder gegen die Durchführung der Berufsbildung entscheiden. Hierbei sind nicht mehr nur die reinen Ausbildungskosten des Ausbilders sowie die Ausbildungsvergütung (inkl. der Sozialversicherungskosten) für den jeweiligen Auszubildenden zu sehen, sondern vielmehr die gesamten Kosten, von der Akquise bis zur Abschlussprüfung. So bietet beispielsweise die ABB Training Center GmbH eine Verbundausbildung an, auf die in meinem neuen Buch im Detail eingegangen werden wird. Ausserdem berichtet darin die SBB über die Umsetzung der SBB-Steuerungsvorgaben durch den Ausbildungspartner login Berufsbildung AG – den Ausbildungsverbund des öffentlichen Verkehrs der Schweiz (Prozess-Outsourcing).
  • Verstärkt werden neue Bewerbergruppen erschlossen. Zu diesen neuen Bewerbergruppen gehören zum Beispiel Studienabbrecher. Aber auch junge Menschen mit familienbedingten Verpflichtungen können hierunter fallen. Unternehmen, die jungen Eltern eine Chance auf eine Teilzeitausbildung geben – zu diesem Ergebnis kommt beispielsweise die DIHK -, sind meist begeistert von der Zuverlässigkeit und Einsatzbereitschaft der Auszubildenden. Die meisten Teilzeit-Auszubildenden erkennen die Chance, die ihnen geboten wird und wollen diese auch nutzen. Motivation und Leistungsbereitschaft sind in der Regel überdurchschnittlich vorhanden. Auch die Fehlzeiten sind in der Regel nicht höher als bei Vollzeitauszubildenden.

 

In der nachfolgenden Präsentation habe ich die wesentlichen Aussagen dieses Blogbeitrages entlang der eingangs aufgeführten Leitfragen für Sie zusammengefasst.


 

Fazit

In diesem Blogbeitrag habe ich anhand konkreter Beispiele dargelegt, warum ein neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung notwendig ist und auf welche Weise es aufgebaut und umgesetzt werden kann. Mir ist bewusst, dass zahlreiche Unternehmen nach einem solchen Modell und dem Weg dorthin suchen. In Verbindung mit strategischen Analysen und relevanten Kennzahlen resp. Benchmarks kann man die Handlungsfelder sehr schnell eingrenzen und effektiv daran arbeiten.

Aufgrund des Umfanges konnte ich nicht vollumfänglich auf alle Facetten eingehen. So blieben z.B. Ausführungen zu Active Sourcing und detaillierte Standpunkte zum Social Media in diesem Beitrag aussen vor. Jedoch bin ich an anderer Stelle in diesem Blog oder im Rahmen diverser Fachvorträge bereits auf diese Themen eingegangen.

Die neue Schülerstudie 2014 – bezogen auf die DACH-Region – können Sie hier gegen eine Schutzgebühr in Höhe von CHF 210,00 bzw. EUR 170,00 verbindlich bestellen. Hinweise zu unseren jährlichen  Fachtagungen, in denen ich diese o.g. Themen vorstelle, wissenschaftlich unterlege und im Erfahrungstausch mit unseren Kunden diskutiere finden Sie hier.

Mein Buch “Ausbildung – Verantwortung & Chance” ist seit kurzem in der Neuauflage vorrätig und kann bei Amazon oder dem Windsor Verlag bestellt werden. Über das neue Buch, das ich gerade mit etlichen Co-Autoren zum Thema Berufsbildung schreibe, unterrichte ich Sie gerne sowohl auf diesem Blog als auch auf der STRIM Website.

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die skizzierte Faktenlage beim Blick in Ihr Unternehmen?
  • Wie detailliert haben Sie die Zielgruppe der Schülerinnen und Schüler segmentiert?
  • Welche Rolle spielen dabei Grundmotive und Werte?
  • Wie spiegeln sich diese im Talent Sourcing Process wider?
  • Was sind Ihrer Meinung nach die drei wesentlichen Herausforderungen in den nächsten Jahren?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.