Fachkräftemangel und die Rolle von Arbeitsmarktdaten

von Volker Mayer am 26. September 2014 · 3 Kommentare 259 Ansichten

in Planung, Strategie & Fuehrung

In den vorangegangenen Blogbeiträgen – beispielsweise in: Kann Personal Controlling?, in: Innovationsstrategien und Innovationskultur oder in: Neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung – habe ich mich im Wesentlichen mit der Innensicht von Unternehmungen beschäftigt. Dies ist auch notwendig, jedoch bei Weitem nicht hinreichend.

Neben der Betonung eines evidenz-basierten Handelns unter Einbindung von Studien, Fachbeiträgen, etc. geht es mir auch um die Einbindung externer strategischer Analysen in den jeweiligen Unternehmenskontext. In diesem Blogbeitrag stelle ich deshalb zwei zentrale Fragen zur Diskussion:

  1. Wie wirken sich bevorstehende Belegschaftsengpässe auf den Unternehmenserfolg aus?
  2. Bei welchen Fragen können externe Daten helfen Antworten zu geben?

Arbeitsmarktdaten

 

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Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Neues Sachbuch zum Thema Berufsbildung

von Volker Mayer am 26. August 2014 · 8 Kommentare 451 Ansichten

in Talent Management

 

Zusammenfassung: Das Grobkonzept für ein neues Sachbuch zum Thema Berufsbildung steht. Im Dialog mit der interessierten Öffentlichkeit erstellen wir nun das Feinkonzept.

 

Schlagwörter: Berufsausbildung, Berufsbildung, Vocational Education and Training, Berufsorientierung, Berufseinstieg, Schulpartnerschaften, Geschäftsmodell, Business Model, demografische Entwicklung, Akademisierung, Ausbildungsreife, Teilzeit, Outsourcing, Social Media, ROI, Kennzahlen, KPI, Talent Sourcing, Canvas, Talent Strategy, Schülerbefragung, Employer Value Proposition, Rendite der Berufsbildung, Wertschöpfung.

 

Im Jahr 2010 erschien mein erstes Buch zum Thema Berufsausbildung mit dem Titel “Ausbildung – Verantwortung & Chance”. Im Oktober 2013 veröffentlichten wir eine Neuauflage.

Bereits zu diesem Zeitpunkt war das neue Buch in Planung. Es sollte die neue Berufsbildung zum Thema haben. Neu im Sinne von strategisch, agil und wirtschaftlich. Eine Berufsausbildung,

  • die auf Basis einer bedarfsorientierten Planung Berufsbilder anpasst, externe und interne strategische Analysen einbindet und entlang einer strategischen, ggf. internationalen Positionierung Ziele und Massnahmen verabschiedet und umsetzt (strategische Ausrichtung der Berufsbildung),
  • die entlang – ggf. regional unterschiedlicher – Einflussfaktoren und Messgrößen Verfahren und Prozesse überprüft, ggf. anpasst, auslagert und die Auswirkungen dessen misst – auch unterjährig (agile Ausrichtung der Berufsbildung), und
  • die Investitionen, z.B. Auftritte in sozialen Netzwerken und Trainingsmassnahmen, vorab aufwands- und nutzenseitig evaluiert, überprüft und ggf. auch einstellt (wirtschaftliche Ausrichtung der Berufsbildung).

Über 20 Experten aus Politik, Wissenschaft und Praxis haben sich bereiterklärt, an diesem Sachbuch mitzuschreiben. Stand August sind zahlreiche, aktuelle Themen in die folgende Grobstruktur bereits eingearbeitet worden.

 

Grobstruktur

Entlang der Erfolgsfaktoren strategisch, agil und wirtschaftlich haben wir folgende Struktur für das Buch erarbeitet:

  1. Einleitung und Themenaufriss
  2. Megatrends und Zielgruppen
  3. Die „neue Berufsbildung“ im Überblick
  4. Strategische Ausrichtung der Berufsbildung: Beiträge u.a. von BASF, Benteler, BP Europa, CyTRAP, John Deere, Schweizerische Bundesbahnen, Siemens und Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung
  5. Agile Ausrichtung der Berufsbildung: Beiträge u.a. von ABB, Basler Kantonalbank, Bundesverband der Lehrerinnen und Lehrer an berufsbildenden Schulen, DIHK, Lobby16 und Ministerium für Kultus, Jugend und Sport
  6. Wirtschaftliche Ausrichtung der Berufsbildung: Beiträge u.a. von ABB, Schenck Process und STRIM
  7. Innovative Problemlösungsansätze in der Berufsbildung: Beiträge u.a. von der Basler Kantonalbank, Fraport und T-Mobile Austria.
  8. Abschlussbemerkung

 

Was ist Ihnen wichtig?

Das neue Sachbuch wird ein Buch von Praktikern für Praktiker sein. Deshalb interessieren mich Ihre Anregungen und Hinweise:

  • Welche Inhalte sind Ihnen besonders wichtig?
  • Zu welchen Problemstellungen suchen Sie derzeit Lösungsen?
  • Welche Herausforderungen sehen Sie auf die Berufsausbildung zukommen?

Jeder Kommentar hilft!

 

Weiteres Vorgehen

Bis Mitte September 2014 liefern die Co-Autoren abschliessend Ihre Beiträge. Danach wird das Feinkonzept erstellt, die Buchbeiträge finalisiert und von den Co-Autoren zur Veröffentlichung freigegeben.

Klar ist, dass wir das Buch zeitnah drucken und veröffentlichen möchten. Unsere Devise ist jedoch: Qualität geht vor!

 

Fazit

Die STRIM sowie die Experten aus Politik, Wissenschaft und Praxis bündeln ein breites und tiefes Wissen sowie zahlreiche Erfahrungen im Thema Berufsausbildung. Trotzdem möchte ich Sie als potenzielle LeserIn, Kunde und ggf. selbst Experte in die Feinkonzeption einbinden, um ein Buch von Praktikern für Praktiker sicherzustelen und damit einen wertvollen Beitrag zu diesem so wichtigen Thema zu leisten.
Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Kann Personal Controlling?

von Volker Mayer am 9. August 2014 · 4 Kommentare 445 Ansichten

in Controlling

Zusammenfassung: Dass Personalcontrolling in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird ist unstrittig. Ob Personal Controlling kann, ist wenigstens eine Debatte wert. Ich mache dies an 5 Gründen fest und gebe jeweils Handlungsempfehlungen in Verbindung mit konkreten Produkt- und Dienstleistungsangeboten.

 

Schlagwörter: Personalcontrolling, HR Controlling, Wertorientiertes Personalcontrolling, Strategisches Personalcontrolling, Effektivitätscontrolling, Effizienzcontrolling, Human Capital Analytics, HR Analytics, Workforce Analytics, KPI, Wertschöpfung

FOTO ANKLICKEN Mit validen Prognosen den Nebel durchdringen und den Durchblick behalten.

Drei Suchmaschinen lieferten mir bei Eingabe des Begriffs Personalcontrolling insgesamt rund 828.000 Ergebnisse. Auch wenn sich diese zum Teil überschneiden, so ist doch sofort klar: Personalcontrolling ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg; manche sprechen sogar von einer Hochkonjunktur für das Personalcontrolling.

Der Status Quo sieht dann doch eher ernüchternd aus. Zu diesem Ergebnis kommen neben mir beispielsweise auch die DGFP, eine Online-Befragung in Österreich, die BiTS-Studie sowie zahlreiche Expertinnen und Experten aus Wissenschaft und Praxis. Warum ist das so?

Aus meiner eigenen Praxis an der Schnittstelle zwischen Vorstand und Personalmanagement sind v.a. folgende Gründe dafür ausschlaggebend:

  1. Die Anforderungen an das Personalcontrolling werden zu einseitig von Personalern selbst festgelegt.
  2. Die Aufgabenbereiche des Personalcontrollings werden teils gar nicht oder nur zaghaft oder teils ohne Mandat und Verbindlichkeit wahrgenommen.
  3. Die Kennzahlen sind selten das Ergebnis einer operationalisierten Strategie, sondern vielmehr des zugrunde liegenden IT-Systems.
  4. Das Methoden-Fundament der Personalcontroller könnte stabiler sein.
  5. Werkzeuge, wie die Balanced Scorecard, sind nicht die Kür, sondern (kausale) Wirkzusammenhänge und Prognosen. Die Kür kommt aber immer nach der Pflicht!

Was ist nun zu tun?

 

Anforderungen an das Personalcontrolling

Die Anforderungen sind kundenabhängig. Folgende stehen m.E. im Vordergrund:

  • gesetzliche Anforderungen, wie z.B. KonTraG, Basel II/III und Solvency (externes Pflichtcontrolling),
  • Anforderungen der Analysten, Investoren (Investor Relations) und der interessierten Öffentlichkeit (externes, öffentliches Controlling),
  • Anforderungen an Aufsichts- resp. Verwaltungsräte und die Unternehmensleitung (internes, nicht öffentliches Controlling),
  • Anforderungen der Führungskräfte, der Betriebsräte, der Personalmanager und Mitarbeitenden (internes, öffentliches Controlling).

Ein besonderes Augenmerk lege ich auf die Anforderungen der Unternehmensleitung. In meinem Impulsvortrag vom 3. Juli 2014 in Wien beim Oracle HR Business Breakfast bin ich beispielsweise darauf eingegangen:


Am 29. Oktober 2014 veranstalten wir gemeinsam mit der Dale Carnegie Austria hierzu einen CEO-Talk.

 

Aufgabenbereiche des Personalcontrollings

Im Controlling-Leitbild der International Group of Controlling (kurz: IGC) heißt es: “Der Controller ist ein proaktiver, umfassender Begleiter des Managers auf Augenhöhe (der „Management- bzw. Sparringspartner“).” Weiter: “Controller leisten demnach als Partner des Managements einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Erfolg der Organisation.”

Die DGFP e.V. leitet die folgenden Aufgabenbereiche daraus ab:

  • Informationsversorgung und Berichterstattung sicherstellen und verbessern.
  • Transparenz in den Personal- und Personalkostenstrukturen des Unternehmens schaffen.
  • Beiträge zur Früherkennung von Personalchancen und –risiken liefern.
  • Personalwirtschaftliche Funktionen koordinieren.
  • Führungskräfte für die Belange des Personalmanagements sensibilisieren.

Die IGC hat ein Personalcontrolling-Prozessmodell entwickelt, das diese Aufgabenbereiche abdeckt. Dieses Prozessmodell gliedert sich in vier Prozessebenen entlang von 10 Hauptprozessen. Wir haben dieses Modell zu einem Leistungskatalog mit Kalkulationsmodell ausgeweitet. Neben den Prozessebenen werden darin Mengengerüste, Mitarbeiterkapazitäten und Kostenarten ausgewiesen. Damit haben wir eine Grundlage für den zielgerichteten Aufbau bzw. Ausbau eines Personalcontrollings geschaffen.

 

Kennzahlen im Personalcontrolling

Eine sinnvolle Personal-Kennzahlen-Übersicht liefert Christof Schulte in seinem Buch Personal-Controlling mit Kennzahlen. Er unterscheidet acht Kategorien:

  • Personalbedarf und Struktur,
  • Personalbeschaffung und -marketing,
  • Personaleinsatz,
  • Personalerhaltung und Leistungsstimulation,
  • Personalentwicklung,
  • Betriebliches Vorschlagswesen,
  • Personalfreisetzung, sowie
  • Personalkostenplanung und -kontrolle.

Inwieweit Kennzahlen einzelner Kategorien im konkreten Fall hilreich und notwendig sind, entscheiden die Kunden resp. Empfänger derselben in Abhängigkeit mit strategischen Eckwerten, nicht das IT-System. Bücher mit schier nicht-endender Auflistung “wichtiger Personalkennzahlen” haben deshalb m.E. einen Nutzen nahe Null. Nur weil etwas leicht messbar ist, muss daraus keine Kennzahl werden! Die Kernfrage lautet: Leitet sich aus der Kennzahl direkt oder indirekt ein Steuerungsimpuls ab?

Zahlreiche Fehler passieren auch aufgrund der fehler- bzw. lückenhaften Definition der Kennzahlen. Hier ist ein detaillierter Kennzahlenkatalog – ein Schema zur Beschreibung und Darstellung von Kennzahlen – notwendig. Wenn Sie hierzu Fragen haben, können Sie mich gerne kontaktieren.

Um den aktuellen Stand Ihrer Kennzahlen nach IST, PLAN und Mitarbeitergruppen unter Einbindung von Benchmarks zu überprüfen bieten wir spezielle Fragebögen zu Einflussfaktoren und Outputgrößen an. Benchmarks liegen bei uns in der Regel nach Branche, Unternehmensgröße und Land vor. Sie erhalten von uns einen aussagekräftigen Ergebnisbericht mit Handlungsempfehlungen. Diese Grundlagenarbeit ist mühsam, wird aufwandsseitig häufig unterschätzt, ist aber notwendig.

Frau Dr. Claudia Harss, Psychologin und erfahrene Personalerin, bringt die aktuelle Situation im bereits zitierten Beitrag in ZEIT ONLINE anhand einer simplen Frage auf den Punkt: Wie hoch ist Ihr Jahresbudget, und wie viel davon geben Sie durchschnittlich für die Personalentwicklung einer Führungskraft aus? Rund zwei Drittel der Personaler können diese Frage laut Harss nicht beantworten!

 

Methoden-Fundament der Personalcontroller

In Stellenbeschreibungen liest man häufig, analytisch-konzeptionelle Stärken seien erforderlich. Was heißt das denn konkret? Ich meine, ein Personalcontroller benötigt ein sehr gutes Wissen über finanzielle Größen, er ist tief in Personalprozessen und -inhalten verwurzelt und denkt in Ergebnissen (nicht nur in Aktivitäten!). Er beherrscht ein vernetztes Denken und bindet unterschiedliche Einflussfaktoren in seine Kennzahlen-Analysen mit ein. Er hat ein ausreichend statistisches Wissen, um Kausalitäten und Wertbeiträge zu untersuchen. Er denkt vom Kunden her in Rendite- und Risikogrößen. Er hat ein Set an Modellen verinnerlicht (z.B. Decision Framework, LAMP Framework), kennt deren Vor- und Nachteile und beherrscht die Kunst der Abstraktion.

In meinem Vortrag vom 25. März 2014 in Zürich beim Oracle Cloud Applications Day 2014 bin ich darauf am Beispiel der Kennzahl “Employee Turnover” eingegangen.


Im Wesentlichen – auch das war Inhalt des Vortrages – unterscheiden sich Kennzahlen und Indikatoren dadurch, dass Kennzahlen einen direkten Rückschluss auf den zu analysierenden Sachverhalt gewähren, Indikatoren können nur plausibel interpretiert werden. Eine besondere Ausprägung von Indikatoren sind Frühwarnindikatoren, wie z.B. Employee Engagement, Learning Culture und Innovative Talent. Diese geben Aufschluss über Chancen und Risiken.

In speziellen Methoden-Seminaren vertiefen wir dieses Methoden-Fundament. Dieses Jahr stellen wir folgende Themen vorne an: Strategic Workforce Planning, Total Workforce Management, Human Capital Analytics, Human Capital Risk und Evidence-based Management.

 

Werkzeuge im Personalcontrolling

“Von der Pflicht zur Kür” lautet meine Devise. In unseren Fachtagungen tauschen wir praxisgängige Werkzeuge im Personalcontrolling mit teilnehmenden Experten aus Wissenschaft und Praxis aus; beginnend beim Personalberichtswesen! Im Herbst dieses Jahres finden drei Fachtagungen zum Thema “Human Capital Analytics” – wahlweise am 19. September in Zürich, am 17. Oktober in Edesheim und am 30. Oktober in Baden bei Wien – statt, wo u.a. aktuelle Erfahrungsberichte vorgestellt werden [Flyer 2014: Human Capital Analytics].

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Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Unabhängig von der Größe des Unternehmens und seiner IT-Ausstattung beobachte ich, dass Personalcontroller in aller Regel nur statistische Auswertungen liefern. Sie sollten jedoch vielmehr Kennzahlen bereitstellen, die den Beitrag zur Wertschöpfung ermitteln, die Sinn ergeben und die als Steuerungsinstrument bzw. Entscheidungshilfe dienen.

In Unternehmungen wird häufig nach harten Kennzahlen verlangt, demnach werden Personalkosten geliefert; eine der wenigen Planungsgrößen. Allerdings wird alles, was Kosten verursacht, aus betriebswirtschaftlicher Sicht kritisch begutachtet. Leider findet dadurch der Mehrwert des Humankapitals, der Ertrag, den die Mitarbeiter leisten, kaum Berücksichtigung. Das liegt oft daran, dass keine geeigneten Instrumente vorliegen, und daran, dass der dafür notwendige Arbeitsaufwand vermieden wird.

In halbtägigen Hands-on Workshops unterstützen wir deshalb Personalcontroller bei den ersten Umsetzungsschritten oder beim Turnaround des bisherigen Vorgehens; wir geben praktische, sofort umsetzbare Handlungsempfehlungen und raten häufig zum Weglassen liebgewonnener Zahlenfriedhöfe ohne Steuerungsrelevanz. Verhaltensorientierte Aspekte, die es bei der Umsetzung zu beachten gilt, werden von FranklinCovey vermittelt. Technische Umsetzungsbeispiele werden von Oracle, SAP, Detect Value und CWK IT Consulting beigesteuert.

Mit unserem Wissen und unter Einbindung unserer Partner unterstützen wir dabei, auf geschickte Weise mehrere Kennzahlen miteinander zu einem Sachverhalt zu kombinieren. Hiermit gelingt es uns häufig, die Aussagen, die mit Hilfe von Indikatoren getroffen werden, zu verifizieren oder zumindest die Wahrscheinlichkeit des Zutreffens der Aussage zu erhöhen.

 

Fazit

Vielfach stehen noch Buzzwords oder leere Worthülsen im Vordergrund; hier einige Beispiele: Vom operativen zum strategischen Personalcontrolling, von harten Faktoren zu weichen Faktoren, von Kostencontrolling, über Effizienzcontrolling zu Effektivitätscontrolling, Wertschöpfungscenter.

Ich schlage vor, den “Ball flach zu halten”; d.h. die Kundenanforderungen in den Mittelpunkt zu stellen und mit fundierter Expertise ein sinnvolles, evolutionäres Vorgehen (Evolutionsstufen, Reifegrade) in die Wege zu leiten. Als Wissenschaftler und Berater bringe ich hierbei v.a. 3 Dinge ein:

  1. Wir haben valide HR Daten mit hoher externer Evidenz.
  2. Wir analysieren (kausale) Wirkzusammenhänge unter Einbindung statistischer Verfahren.
  3. Wir analysieren anonymisierte Daten auf individueller (nicht nur auf Kostenstellen-)Ebene, gelangen so zu umfangreicheren Modellen und damit zu aussagekräftigeren Erkenntnissen!

Als Dienstleister kann ich ein Personalcontrolling komplett aus externer Hand anbieten oder als “verlängerte Werkbank” agieren.

In meinen vorherigen Blogbeiträgen finden Sie weitere interessante Anregungen. Diese helfen Ihnen dabei, die in diesem Beitrag thematisierten Gründe für die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit sukzessive zu schließen. Hier eine Auswahl:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie das Personalcontrolling in Ihrem Unternehmen?
  • Welche Themen, Inhalte, Kennzahlen und Indikatoren stehen für Sie gerade im Vordergrund?
  • Inwieweit schließen Sie damit die strategische Lücke, die ich in meinem Blogbeitrag dargelegt habe?
  • Welche Rolle spielt für Sie ein evidenz-basiertes Handeln?
  • Haben Sie bereits Erfahrungen zum LAMP Framework oder zu anderen Bezugssystemen gesammelt?
  • Welche Empfehlungen möchten Sie an dieser Stelle in die Debatte um Personalcontrolling einfließen lassen?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Stratege und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Führung, Innovation Management, Strategieimplementierung, Talent und Retention Management sowie Human Capital Analytics.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Innovationsstrategien und Innovationskultur

von Volker Mayer am 17. Juli 2014 · 1 Kommentare 268 Ansichten

in Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung:

Innovation ist nicht nur Fähigkeit und Begabung, sondern im Wesentlichen das Ergebnis einer Geschäfts- und Unternehmer-Tätigkeit auf Basis einer innovationsfreundlichen Kultur.

Schlagwörter: Innovation, Innovationsstrategie, Innovationskultur, Führung, Return on Innovation, Culture of Innovation, Innovation Strategy, Innovation Metrics, Humankapital

Wie komme ich dazu, diesen Beitrag mit “Innovationsstrategien und Innovationskultur” zu überschreiben?

  • Top-Quartil Innovationsleister erzielen im Durchschnitt 13%-Punkte mehr Gewinn aus neuen Produkten und Dienstleistungen als durchschnittliche Innovationsleister, und eine um rund 30% kürzere Zeit bis zur Kostendeckung.
  • 87% der Hochleistungsorganisationen betrachten Innovation als “extrem wichtig” oder “sehr wichtig” für den Unternehmenserfolg.
  • Innovation gehört in den letzten Jahren konstant zu den TOP-3-Herausforderungen der CEOs weltweit.
  • Mehr als die Hälfte der befragten CEOs planen ihre zukünftige Wachstumsstrategie mit neuen Produkten und Dienstleistungen.
  • CEOs sind zu 97% der Meinung, dass Kreativität am Arbeitsplatz immer wichtiger wird.
  • 85% der CEOs haben Schwierigkeiten, kreativ denkende und innovative Mitarbeitende zu finden.
  • Es gibt eine klare Korrelation zwischen der Fähigkeit zur Innovationsmessung und dem Innovationserfolg; weniger als 20% der Unternehmen glauben, dass sie eine gute Fähigkeit zur  Innovationsmessung haben.

Hier ein ca. einstündiger Mitschnitt vom World Economic Forum in Davos zum Thema:

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Ich beschäftige mich deshalb in diesem Beitrag mit drei Fragen:

  1. Warum ist Innovation so wichtig?
  2. Welche Innovationsstrategien stehen für CEOs im Vordergrund?
  3. Wie wissen wir, ob wir eine Innovationskultur haben?

 

Warum ist Innovation so wichtig?

Wie wir oben gesehen haben, schafft Innovation im Ergebnis einen höheren Kundennutzen und trägt zu steigenden Renditen in Unternehmen bei (mehr hierzu: The Conference Board Research Report: Ready to Innovate). Innovation ist der Wachstumshebel mit sehr grossem Einfluss auf Kurssteigerungen und Umsatzwachstum. Unternehmen, die Umsatz und Gewinn steigern, beherrschen die Balance zwischen Operativer Exzellenz und gezielter Investition in Innovationen. Hierauf bin ich bereits in meinem Blogbeitrag zum Thema “Unternehmenswachstum durch Innovation” vom 25. Juli 2013 eingegangen.

Eine interessante Perspektive bietet auch Ralph Scheuss mit seinen 48 strategischen Schlüsselfragen für Zukunftsmacher entlang der vier Positionen Markt, Kunde, Erfolg und Wettbewerb. Um erfolgreich zu sein bedarf es – entlang dieser Positionen – folgender “Grundtugenden“:

  • Sei innovativ wie ein Start-up.
  • Gewinne Agilität und verändere die Art und Weise Geschäfte zu machen.
  • Entdecke Möglichkeiten inmitten “unmöglicher” geschäftlicher Herausforderungen.
  • Schalte Glühbirnen in jedem Mitarbeitenden mit vielen Aha-Momenten an.
  • Erhalte umsetzbare Ratschläge – aus einem vielfältigen Angebot – von Führungskräften und Experten.

 

Welche Innovationsstrategien stehen für CEOs im Vordergrund?

Noch im vorigen Jahr war aus Sicht befragter CEOs die Technologie der primäre Innovationstreiber (vgl. The Conference Board CEO Challenge 2013). Neuere Studien fanden heraus, dass Innovation in hohem Mass abhängig ist von Aspekten des Humankapitals. Die Kultur überholt nämlich die Technologie als kritischen Erfolgsfaktor von Innovationen (vgl. The Conference Board CEO Challenge 2014). Die wichtigste Innovationsstrategie ist nach Meinung der CEOs – sowohl weltweit als auch in Europa: “Create culture of innovation by promoting an rewarding entrepreneurship and risk taking.

Der Mangel innerhalb unserer Volkswirtschaften ist nicht die Technologie, die für Innovationen benötigt wird, sondern vielmehr die Fähigkeiten, die menschlichen Fertigkeiten, um Technologien richtig zu nutzen. Mit anderen Worten: es bedarf einer Innovationskultur, um die Technologien anwenden zu können – vor allem benötigt man Menschen! Es ist deshalb notwendig,

  • die Mitarbeitenden zu Innovationen zu befähigen und neue Ideen auf allen Unternehmensebenen zu fördern,
  • innovative Führungskräfte einzustellen und zu binden, welche Innovationen aktiv unterstützen und belohnen, und
  • kalkulierte Risiken einzugehen, um neue Ideen auf den Markt zu bringen.

In der beiliegenden Präsentation gehe ich auf diese drei “Humankapital-Praktiken” im Detail ein und füge interessante Literaturquellen an.


 

Wie wissen wir, ob wir eine Innovationskultur haben?

Sehen Sie hierzu eine Insight Minute von PhD Amy Lui Abel, Managing Director Human Capital Research at The Conference Board.

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Die folgenden Indikatoren lassen auf eine hohe Innovationskultur schliessen:

  • Wachstum durch Innovation ist ein ebenso wichtiges Ziel wie Kostenreduktion,
  • Orientierung hin zu den Zukunftsmärkten,
  • hohe Risikotoleranz,
  • Mitwirkungsmöglichkeiten bei und Belohnung von Innovationen,
  • Bereitschaft, existierende Produkte durch neue zu ersetzen, sowie
  • Fähigkeit des organisatorischen Lernens.

Diese Indikatoren – zu diesem Ergebnis kommen u.a. Studien von Larry Yu, C. Brooke Dobni, David Wentworth und Michael Green – sind aussagekräftiger als beispielsweise die Anzahl an Patenten oder das Budget der F&E-Abteilung.

Wie The Conference Board in seiner Studie “Building the Foundation of an Innovative Culture. Human Capital´s Role in Making It Happen” darlegt ist somit das Humankapital eine wichtige Grundlage für Innovationskultur. Konkret bedeutet das für innovationsstarke Unternehmungen folgendes:

  • Einbindung cross-funktionaler Teams über mehrere Projekte hinweg,
  • Führungskräfte, die neue Ideen fördern und in der gesamten Organisation sichtbar machen,
  • Gewinnung und Bindung vielfältiger Talente,
  • Nutzung von Best Practices und überregionaler Wissensaustausch,
  • aktive Entwicklung innovativer Denkweisen, Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften, sowie
  • Belohnung einzelner Mitarbeiter, die innovative Fähigkeiten, Risikobereitschaft und unternehmerisches Handeln zeigen.

Zu diesem Ergebnis kommt auch William Sebra im Beitrag “Innovation Gives HR a Leg Up“.

 

Fazit

Von Steve Jobs stammt das Zitat: “Innovation macht den Unterschied zwischen einem Anführer und einem Anhänger aus.” Im folgenden Video ist er persönlich zu hören, wie er Apples Grundsätze des “Think Different” rezitiert.

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Er hatte klare Innovationsstrategien vor Augen; diese hat er auch gelebt.

Die Verbindung von Innovationsstrategien zu Unternehmenswachstum und unternehmerischem Erfolg – messbar beispielsweise am Umsatzanteil oder EBIT aus neuen Produkten und Dienstleistungen – gelingt nur mit Hilfe einer Innovationskultur. Ich habe in diesem Blogbeitrag entlang des STRIM Management-Feld-Systems drei Humankapital-Praktiken hervorgehoben, die in diesem Kontext als wesentlich anzusehen sind. Schliessen möchte ich mit einem Zitat von Herrn Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, der einmal sagte: “Zu einer guten Innovationskultur gehören Vertrauen, Freiheit und Offenheit.”

 

Weitere interessante Beiträge zum Thema

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Welche Rolle spielt Innovation in Ihrem Arbeitsalltag?
  • Wie fühlen Sie sich dabei unterstützt von Ihrer Führungskraft – auf einer Skala von 1 (gar nicht) bis 5 (sehr gut)?
  • Wie würden Sie in wenigen Worten die Innovationskultur in Ihrem Unternehmen beschreiben?
  • Zählen Sie spontan Produkte & Dienstleistungen auf, die in den letzten drei Jahren von Ihnen/Ihrem Unternehmen auf den Markt gebracht wurden?
  • Wie stehen Sie zur These: Innovation findet vor allem in mittelständischen Unternehmen statt. Die Bürokratie in Grossunternehmen verhindert Innovation.
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Was meinen Sie dazu? Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung

von Volker Mayer am 20. Juni 2014 · 0 Kommentar 393 Ansichten

in Planung, Talent Management

Zusammenfassung: Das Geschäftsmodell Berufsbildung verfolgt das Ziel einer höheren Professionalisierung – einhergehend mit (1) ganzheitliche und nach Zielgruppen segmentierte Betrachtung, (2) Identifikation innovativer Lösungsansätze, und (3) Ausrichtung an Kosten-Nutzen-Überlegungen.

 

Schlagwörter: Geschäftsmodell, Business Model, Berufsbildung, Berufsausbildung, demografische Entwicklung, Akademisierung, Ausbildungsreife, Teilzeit, Outsourcing, Social Media, ROI, Kennzahlen, KPI, Talent Sourcing, Canvas, Talent Strategy, Schülerbefragung, Employer Value Proposition, Rendite der Berufsbildung, Wertschöpfung, Ertragsmodell

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.Nach Abschluss der diesjährigen Schüler- und Unternehmensbefragungen zu Employer Branding und Recruiting, inmitten der Fachtagungen zum Thema „Talent Relationship Management“ und mit Blick auf das neue Buch zur Berufsbildung, das ich gerade mit einigen Co-Autoren aus der DACH-Region schreibe, reift in mir die Überzeugung: Wir benötigen ein neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung.

Die Gründe für diese Überzeugung möchte ich anhand folgender Leitfragen deutlich machen:

  • Wo stehen wir im Thema Berufsbildung? Was ist die Faktenlage?
  • Welche Fragen sollten sich Verantwortliche in der Berufsbildung vor diesem Hintergrund stellen, um den Handlungsrahmen abzustecken?
  • Welche Zielgruppensegmente sind relevant? Was zeichnet diese aus?
  • Aus welchen Bausteinen setzt sich das Geschäftsmodell Berufsbildung zusammen?
  • Welche Massnahmen werden in Lehrbetrieben auf Basis dieses Geschäftsmodells bereits initiiert bzw. ausgebaut?

 

Wo stehen wir im Thema Berufsbildung? Was ist die Faktenlage?

Im Wesentlichen sind hier drei Dinge zu nennen:

  • Akademisierung: Vor allem in Deutschland ist dieser Trend, der europaweit debattiert wird, sehr ausgeprägt. Bereits 2009 haben 45 % des Jahrgangs eine Studienberechtigung erworben. Hier nur zwei Zeitungsbeiträge aus den letzten Monaten:

    Bemerkenswert scheint mir zu sein: Den wahrhaft Kreativen und Hochbegabten schadet ein Studium. Ich denke dabei an Mark Zuckerberg (Facebook), Bill Gates (Microsoft) und Peter Thiel (Paypal). Was meinen Sie?

  • Ausbildungsreife: Bewerber für Ausbildungsplätze bringen häufig nicht mehr ausreichende Voraussetzungen für den direkten Einstieg in eine Ausbildung mit. Zunehmend fehlen grundlegende Kompetenzen in den Bereichen Mathematik, Physik und Deutsch. Dies zeigt sich u.a. deutlich an den erzielten Ergebnissen der Bewerber in den Einstellungstests. Zusätzlich mangelt es immer häufiger auch an sozialen Kompetenzen. Die sogenannte „No-Show-Quote“ bei Vorstellungsgesprächen steigt seit Jahren kontinuierlich an.

 

Welche Fragen sollten sich Bildungsverantwortliche vor diesem Hintergrund stellen, um den Handlungsrahmen abzustecken?

  • Wie stellt sich die Altersstruktur im Unternehmen dar?
  • Gibt es Aussagen aus der Unternehmens- und/oder Personalplanung hinsichtlich künftiger Bedarfe und Kompetenzen?
  • Wie können HR/Berufsbildung, Marketing, Kommunikation/PR, Finanzen u.a. an einer klaren Positionierung als Arbeitgeber (Employer Value Proposition) zusammen arbeiten?
  • Über welche Kanäle erreichen wir unsere Zielgruppen? Wie „ticken“ diese?
  • Welche Budgets sind notwendig – insgesamt, pro Bewerbung, pro Einstellung?
  • Welche aussergewöhnlichen bzw. innovativen Massnahmen sollten wir umsetzen, um mehr geeignete BewerberInnen zu erreichen?

 

Welche Zielgruppensegmente sind relevant? Was zeichnet diese aus?

Dies ist die Kernfrage bevor mit der Geschäftsmodellierung und der Strategieentwicklung richtig begonnen werden kann. Unsere Schülerbefragungen geben hierzu Antworten. Aus der Fülle wichtiger Erkenntnisse hebe ich drei hervor

  • Verständnis über Grundmotive und Werte der Jugendlichen ist der wesentliche Erfolgsfaktor für das Gelingen des gesamten Sourcingprozesses.
  • Zur Berufsorientierung sind neben der Eigenrecherche im Internet vor allem Schnupperlehren und Berufsorientierungspraktika sehr gefragt. In der Schweiz dominiert hierbei der kaufmännisch/wirtschaftswissen­schaftliche Bereich deutlich. In Deutschland liegen die technisch-handwerklichen Berufe auf Platz 1.
  • Wie bereits in den Vorjahren nutzen Jugendliche Social Media im Allgemeinen und Facebook als Social Network im Speziellen anders, als es viele Beobachter meinen und herbeireden. Für Ausbildungsinformationen spielen Facebookseiten eine sehr untergeordnete Rolle.

Weitere Informationen hierzu erfahren Sie im nachfolgenden Video und auf unserer Website.

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Aus welchen Bausteinen setzt sich das Geschäftsmodell Berufsbildung zusammen?

Die o.g. Rahmenbedingungen, Einflussfaktoren und Analysen sind Ausgangspunkt für ein neues „Geschäftsmodell Berufsbildung“. Dieses Geschäftsmodell ist allgemein eine modellhafte Beschreibung eines Geschäftes; d.h. es zeigt die logischen Zusammenhänge der Geschäftstätigkeit – hier: der Berufsbildung – eines Unternehmens auf. Es besteht aus drei Hauptkomponenten:

  • Employer Value Proposition (WAS): Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen als Arbeitgeber seinen künftigen Auszubildenden, die an der Wertschöpfung beteiligt sind?
  • Architektur der Wertschöpfung (WIE): Wie erbringt das Unternehmen als Lehrbetrieb diesen Nutzen? Wesentliche Bausteine sind: Beziehungsaufbau, Inhalte und wesentliche Informationen, Kanäle, Kernaktivitäten, Ressourcen und Geschäftspartner.
  • Ertragsmodell (WODURCH): Wie verdient das Unternehmen Geld und hat Kosten-Nutzen-Überlegungen bei der Berufsbildung im Blick?

Als übersichtliches Werkzeug zum Aufbau dieses Geschäftsmodells eignet sich die sog. Talent Sourcing Canvas (kurz: TSC). Diese

  • unterstreicht die zentrale Bedeutung der EVP,
  • trägt zu einer nüchternen Einschätzung der Social Media bei, indem aufgezeigt wird, in welchem Kontext welche Social Media überhaupt Sinn machen, und
  • unterstützt bei der Generierung neuer Ideen. Sie ist damit auch eine Verbindung zur Ausbildungsstrategie.

Ausführlichere Informationen zur TSC finden Sie im Blogbeitrag “Die Talent Sourcing Canvas” sowie in unserer Studie „SINN-volles Recruiting 2.0 – Strategie statt Likes! In Kapitel 4.1: Auswirkungen auf Lehrbetriebe.

 

Welche Massnahmen werden in Lehrbetrieben auf Basis dieses Geschäftsmodells bereits initiiert bzw. ausgebaut?

Ich möchte vier Massnahmen hervorheben:

  • Der Paradigmenwechsel hin zu einem pro-aktiven Vorgehen durch Active Sourcing und weitere Massnahmen bringt wohl am besten zum Ausdruck, welcher Stil künftig tonangebend sein muss. Lehrbetriebe sollten dabei (noch) mehr auf die kulturelle Passung - Bestandteil der Employer Brand – ihrer Bewerber achten.
  • Die Internationalisierung in der Berufsbildung wird zunehmen. So bietet beispielsweise die BASF SE in Kooperation mit der BASF Espanola, der Berufsschule Institut Comte de Rius in Tarragona und dem „Generalitat de Catalunya“ (Ministerium für Bildung) spanischen Jugendlichen eine Berufsausbildung an, die mit der Ausbildung zum Chemikanten in Deutschland vergleichbar ist.Die Daimler AG führt Auszubildendenaustauschprogramme u.a. mit Auszubildenden in Sri Lanka durch. Näheres erfahren Sie in meinem Buch „Ausbildung – Verantwortung & Chance“.Der Verein lobby.16 setzt sich für das Recht unbegleiteter junger Flüchtlinge auf Bildung und Ausbildung ein. lobby.16 konzipierte u.a. einen Rahmen für seine ausbildungsbezogene Arbeit – das Projekt Bildungswege. In diesem Projekt wurden 2011 erstmals 15 junge Flüchtlinge mit Zugang zum Arbeitsmarkt vor dem Start in die Lehre in den Schlüsselfächern Deutsch, Mathematik und Englisch nachqualifiziert. Der Verein arbeitet mit mehreren Kooperationspartnern zusammen – darunter mit T-Mobile Austria.
  • “Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen” ist eine von Benjamin Franklin getroffene Aussage, die nach wie vor gültig ist. Kosten-Nutzen-Betrachtungen sind für Unternehmen Indikatoren, anhand derer sie sich für oder gegen die Durchführung der Berufsbildung entscheiden. Hierbei sind nicht mehr nur die reinen Ausbildungskosten des Ausbilders sowie die Ausbildungsvergütung (inkl. der Sozialversicherungskosten) für den jeweiligen Auszubildenden zu sehen, sondern vielmehr die gesamten Kosten, von der Akquise bis zur Abschlussprüfung. So bietet beispielsweise die ABB Training Center GmbH eine Verbundausbildung an, auf die in meinem neuen Buch im Detail eingegangen werden wird. Ausserdem berichtet darin die SBB über die Umsetzung der SBB-Steuerungsvorgaben durch den Ausbildungspartner login Berufsbildung AG – den Ausbildungsverbund des öffentlichen Verkehrs der Schweiz (Prozess-Outsourcing).
  • Verstärkt werden neue Bewerbergruppen erschlossen. Zu diesen neuen Bewerbergruppen gehören zum Beispiel Studienabbrecher. Aber auch junge Menschen mit familienbedingten Verpflichtungen können hierunter fallen. Unternehmen, die jungen Eltern eine Chance auf eine Teilzeitausbildung geben – zu diesem Ergebnis kommt beispielsweise die DIHK -, sind meist begeistert von der Zuverlässigkeit und Einsatzbereitschaft der Auszubildenden. Die meisten Teilzeit-Auszubildenden erkennen die Chance, die ihnen geboten wird und wollen diese auch nutzen. Motivation und Leistungsbereitschaft sind in der Regel überdurchschnittlich vorhanden. Auch die Fehlzeiten sind in der Regel nicht höher als bei Vollzeitauszubildenden.

 

In der nachfolgenden Präsentation habe ich die wesentlichen Aussagen dieses Blogbeitrages entlang der eingangs aufgeführten Leitfragen für Sie zusammengefasst.


 

Fazit

In diesem Blogbeitrag habe ich anhand konkreter Beispiele dargelegt, warum ein neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung notwendig ist und auf welche Weise es aufgebaut und umgesetzt werden kann. Mir ist bewusst, dass zahlreiche Unternehmen nach einem solchen Modell und dem Weg dorthin suchen. In Verbindung mit strategischen Analysen und relevanten Kennzahlen resp. Benchmarks kann man die Handlungsfelder sehr schnell eingrenzen und effektiv daran arbeiten.

Aufgrund des Umfanges konnte ich nicht vollumfänglich auf alle Facetten eingehen. So blieben z.B. Ausführungen zu Active Sourcing und detaillierte Standpunkte zum Social Media in diesem Beitrag aussen vor. Jedoch bin ich an anderer Stelle in diesem Blog oder im Rahmen diverser Fachvorträge bereits auf diese Themen eingegangen.

Die neue Schülerstudie 2014 – bezogen auf die DACH-Region – können Sie hier gegen eine Schutzgebühr in Höhe von CHF 210,00 bzw. EUR 170,00 verbindlich bestellen. Hinweise zu unseren jährlichen  Fachtagungen, in denen ich diese o.g. Themen vorstelle, wissenschaftlich unterlege und im Erfahrungstausch mit unseren Kunden diskutiere finden Sie hier.

Mein Buch “Ausbildung – Verantwortung & Chance” ist seit kurzem in der Neuauflage vorrätig und kann bei Amazon oder dem Windsor Verlag bestellt werden. Über das neue Buch, das ich gerade mit etlichen Co-Autoren zum Thema Berufsbildung schreibe, unterrichte ich Sie gerne sowohl auf diesem Blog als auch auf der STRIM Website.

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die skizzierte Faktenlage beim Blick in Ihr Unternehmen?
  • Wie detailliert haben Sie die Zielgruppe der Schülerinnen und Schüler segmentiert?
  • Welche Rolle spielen dabei Grundmotive und Werte?
  • Wie spiegeln sich diese im Talent Sourcing Process wider?
  • Was sind Ihrer Meinung nach die drei wesentlichen Herausforderungen in den nächsten Jahren?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Passt HR Benchmarking noch in die Zeit?

von Volker Mayer am 12. Juni 2014 · 2 Kommentare 509 Ansichten

in Controlling, Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung: HR Benchmarking konzentriert sich auf Kosten und Kapazitäten, damit auf die Personaleffizienz! Wesentliche Anforderungen an HR bleiben – isoliert betrachtet – damit aussen vor!

 

Schlagwörter: HR Benchmarking, Kennzahlen, KPI, Rendite des Humankapitals, KVP, CIP, Personalprozesse, OPEX, Effizienz, Prozesseffizienz

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.

Es ist ruhiger geworden um das Thema “HR Benchmarking”. Warum eigentlich?

  • Sind die Personalaufgaben und -prozesse unterschiedlicher Unternehmen nicht miteinander vergleichbar?
  • Sind Personalabteilungen inhaltlich und strukturell zu verschieden aufgestellt, um Vergleiche mit anderen anstellen zu können?
  • Gibt es neuere Methoden und Verfahren, die Benchmarking verdrängt haben?

Meiner Meinung nach haben zahlreiche Unternehmungen Projekte zum Thema “HR Benchmarking” vor allem zwischen den Jahren 2000 und 2010 durchgeführt. Bei wenigen ist daraus ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess abgeleitet worden. Mehrere Gründe sind wohl dafür ausschlaggebend:

  • Zahlreichen Projektverantwortlichen wurden die Ergebnisse “in der Luft zerrissen”, weil die Datengrundlagen in keinster Weise miteinander vergleichbar waren und deshalb falsche Schlussfolgerungen daraus abgeleitet wurden (das “Äpfel-mit-Birnen-vergleichen-Problem!).
  • Manche wollten die Botschaften aus diesen Benchmarking-Projekten nicht wahr haben; deshalb wurden die Ergebnisse einfach tot geschwiegen.
  • Einige hatten die Hoffnung, durch Benchmarking bereits Antworten geliefert zu bekommen; Benchmarking unterstützt jedoch dabei, die richtigen Fragen zu stellen.
  • Viele haben den Aufwand unterschätzt und mussten feststellen, dass es einiger Erfahrung bedarf, die richtigen Kennzahlen in einen Benchmark einzubinden, die richtigen Partner (Peer Group) für ein solches Projekt zu identifizieren, die Datenerhebung gründlich zu planen und durchzuführen sowie die Benchmarkergebnisse – speziell die Kennzahlen – nicht nur isoliert, sondern in ihrem Zusammenwirken zu analysieren und zu tragfähigen Aussagen zu gelangen.

 

Was ist HR Benchmarking?

Im Kern geht es meines Erachtens um

  • eine systematische und strukturierte Suche nach den besten Methoden und Praktiken, die zu Spitzenleistungen führen (vgl. Jochen Kienbaum),
  • einen kontinuierlichen Vergleich, vorzugsweise mit den besten Unternehmungen einer Klasse (vgl. Jac Fitz-enz), und
  • ein ständiges Hinterfragen von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessstrukturen, um Selbstzufriedenheit vorzubeugen (vgl. Paul Spenley).

Konkret unterstützen (HR) Benchmarks wie folgt: Bisherige Geschäftspraktiken werden in Frage gestellt, suboptimales Agieren wird transparent, Verschwendung von Humankapital wird quantifiziert und Verbesserungsziele werden realistisch gesetzt – ggf. in Verbindung mit einem KVP-Ansatz. Weitere Ausführungen zum Mehrwert und zum Fokus von HR Benchmarking sind in meinem Vorlesungsskript (in der unten angehängten Präsentation) enthalten.

So gesehen ist (HR) Benchmarking nach wie vor nötig und zeitgemäss. PwC Saratoga, CEB und der STRIM Benchmark Berufsbildung sind dafür gute Beispiele. Deshalb noch einmal die Frage: Warum ist es dann ruhiger geworden um das Thema “HR Benchmarking”? Die Antwort liegt nach meiner Einschätzung in den Voraussetzungen und in den Grenzen von HR Benchmarking.

 

Welche Voraussetzungen sind für ein HR Benchmarking-Projekt wesentlich?

  • Zielsetzung: Hierbei geht es primär um die Abstimmung der Zieldefinition mit der Geschäftsführung. Geht es um Kostensenkung, um die Steigerung der Kundenzufriedenheit, um die Überprüfung von Outsourcingpotenzialen, o.ä.? Daneben ist die Zustimmung des operativen Managements nötig.
  • Information und Kommunikation: Hierzu gehören die rechtzeitige Information der Mitarbeitenden und des Betriebsrates sowie eine vertrauensvolle Kommunikation mit der Peer Group, um sich über die Detailtiefe des Kennzahlenvergleiches sowie über zugrundeliegende Definitionen und Vorgehensweisen zu verständigen.
  • Organisation: Hierzu gehören die richtige Teamzusammensetzung, die systematische Auswahl der Unternehmen in der Peer Group, und die Gestaltung des Fragebogens sowie der Erfahrungsaustausch mit Vor-Ort-Besuchen.
  • Veränderungsfähigkeit und -willigkeit: Ohne den Willen zur Transparenz und den Willen zur Um-/Neugestaltung läuft nichts!

 

Wo liegen die Grenzen von HR Benchmarking?

In meinen Vorlesungen werde ich primär auf folgende Grenzen eingehen:

  • Benchmarking funktioniert nur dort, wo inhaltlich gleiche Prozesse resp. Tätigkeiten hinreichend detailliert miteinander verglichen werden.
  • Prozesse resp. Tätigkeiten sind in der Regel standardisiert und auf die Herstellung undifferenzierter Produkte und Dienstleistungen hin ausgerichtet.
  • Effizienz steht im Vordergrund; d.h. bei den relevanten Prozessen und Tätigkeiten handelt es sich überwiegend um nicht-wertschöpfende Tätigkeiten.
  • Um Verbesserungsmassnahmen zu identifizieren sind quantitative Kennzahlen nicht ausreichend.

Wesentliche Literaturstellen in diesem Zusammenhang sind:

 

Beyond HR Benchmarking

Wenn es um Effektivität und um Wertsteigerung im Personalwesen geht, dann reicht HR Benchmarking nicht mehr aus. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge müssen hinzutreten, die Unterscheidung in Leading und in Lagging Indicators ist dabei genauso wichtig wie die Unterscheidung in Korrelation und Kausalität!

HR Analytics – hierüber habe ich in diesem Blog schon einiges geschrieben und zur Diskussion gestellt – ist Stand heute das Maß der Dinge. Hierunter wird ein evidenz-basiertes Handeln mit dem Ziel der individuellen und organisatorischen Leistungssteigerung verstanden. Neben Renditebetrachtungen stehen auch Personalrisiken im Mittelpunkt. Im Ergebnis geht es darum, vorausschauend den Ergebnisbeitrag von HR sowie initiierter Personalmassnahmen zum Geschäftserfolg darzulegen.

 

Die nachfolgende Präsentation ist ein Auszug aus meinem aktuellen Vorlesungsskript “HR Benchmarking und HR Risk Management”.


 

Fazit

HR Benchmarking passt nach wie vor in die Zeit, aber eben in Grenzen! Wichtig ist die Fokussierung standardisierter Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Dort, wo es um die Erzielung von Mehrwert, Rendite, etc. geht, bedarf es anderer Werkzeuge, wie z.B. HR Analytics.

Die Blütezeit von HR Benchmarking geht einher mit dem Auf- und Ausbau der HR Shared Service Center Strukturen und damit der ersten Stufe der HR Transformationen. Diese war gekennzeichnet durch eine Überprüfung resp. Anpassung des HR Delivery Model (Dave Ulrich).

In der zweiten Stufe der HR Transformationen geht es um die Umsetzung der HR Strategie unter Einhaltung globaler Standards und einer anhaltend hohen HR Exzellenz. Der Fokus liegt auf RoI-Betrachtungen und einer hochwertigen, vorausschauenden Analytik. Ein Kernthema dieser HR Transformation ist die Strategische Personalplanung. Seit 2010/11 ist diese Stufe zunehmend relevant.

Unsere Foren zum Thema Human Capital Analytics vertiefen diese zweite Stufe der HR Transformation, indem wir eine hohe Datentransparenz und Analysequalität (“Analytics”) mit einem Erfahrungsaustausch mit Vertretern aus Praxis und Wissenschaft (“Community”; Fachtagungen) entlang einer lernfeld-fokussierten Methodik miteinander verbinden. Weitere Informationen erhalten Sie hier und im Video.

YouTube Preview Image

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Mit welcher Zielsetzung setzen Sie HR Benchmarking in Ihrem Unternehmen ein?
  • Welche Erfahrungen haben Sie in HR Benchmarking Projekten sammeln können?
  • Welche Stolperfallen sind aus Ihrer Sicht besonders zu beachten?
  • Betreiben Sie HR Benchmarking kontinuierlich? Wenn ja, seit wann?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Führt Agilität zu mehr Wachstum?

von Volker Mayer am 5. Mai 2014 · 0 Kommentar 462 Ansichten

in Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung:
Im Ergebnis bedeutet Agilität: Standardisierung und Wandel “nach Bedarf”, Balance von Effizienz und Innovation, Parallelität von Kostendruck und Umsatz-/Gewinnsteigerung, sowie hohe Rendite bei hohem Risiko – auf Basis von Vision, Mission und Unternehmenswerten.

Schlagwörter: Disruption, Volatilität, Change, Kostendruck, Kundenorientierung, Innovation, Transformation, Rendite, Strategieimplementierung, KPI, ROI, CAGR, Skills, Risiko, Wachstum, Kultur, Werte, Anpassungsfähigkeit, Belastbarkeit, Resilience, Planung, Strategie, Gewinn, Talent Pool

FOTO ANKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup AG für Sie - Strategie und Umsetzung.Agilität strahlt etwas Positives aus. Jeder Mensch, der beruflich oder privat Dinge voranbringen und etwas bewegen möchte, weiss, dass dafür Agilität notwendig ist. Schön ist es, wenn diese Veränderungen geplant und entsprechend umgesetzt werden können. Privat mag das in der Regel noch möglich sein, beruflich ist das immer seltener der Fall. In meinem Blogbeitrag vom 24. September 2013 mit dem Titel “Agile Analytics: ein Widerspruch?” bin ich bereits auf ein immer volatiler, unsicherer, komplexeer und mehrdeutiger werdendes Marktumfeld eingegangen (VUCA).

  • Was bedeutet das nun für unternehmerisches Handeln?
  • Ist davon auszugehen, dass künftig Diskontinuitäten an der Tagesordnung sein werden?
  • Wodurch zeichnet sich Agilität im beruflichen Kontext aus?
  • Was hat HR mit Agilität zu tun?

 

Warum ist Agilität so wichtig?

Aus einer Befragung von mehr als 1.300 CEOs aus 68 Ländern (vgl. 16th Annual Global CEO Survey, PwC, 2013) geht klar hervor:

  • CEOs gehen von einem unsicheren und volatilen wirtschaftlichen Wachstum aus (global: 81 Prozent),
  • CEOs sorgen sich um die Verfügbarkeit von Mitarbeitenden, die mit diesem Umfeld umgehen und leistungsstark agieren können (global: 58 Ptozent),
  • CEOs leiten daraus drei Schlussfolgerungen ab:
    1. Primärer Fokus auf organisches Wachstum,
    2. Kundenorientierung und frühzeitige Einbindung z.B. in Innovationen, sowie
    3. Balance von Effizienz und Agilität bei höherer Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.

Die TU Dresden hat sich im Rahmen einer wissenschaftlichen Ausarbeitung mit der Agilität in Organisationen auseinandergesetzt (vgl. Theorien und Konzept zu Agilität in Organisationen). Dort werden neben “wesentlichen Charakteristika der Agilität wie Zeit, Kosten, Kompetenz, Flexibilität und Qualität” die reaktive und proaktive Reaktion auf Marktveränderungen unter dem Fokus der Kundenzufriedenheit hervorgehoben. Das scheint mir das zentrale Kennzeichen von Agilität zu sein!

Bei der Ausrichtung am Markt und an Kunden fallen mir sofort diverse Kunden-Markt-Kombinationen ein; wie z.B.

  • Kunden-Markt-Matrix nach Ansoff,
  • Wachstumsstrategien, sowie
  • Markt- und Wettbewerbsanalysen.

In Anlehnung an meinen Blogbeitrag vom 18. April 2013 mit  dem Titel “Was hat HR mit Agilität zu tun?” können folgende Kernaussagen als Zwischenfazit festgehalten werden:

  • Herkömmliche Risikomanagementsysteme werden zu belastbaren, real-time- und damit entscheidungsunterstützenden Systemen weiterentwickelt.
  • Die Fokussierung auf einige, wenige Initiativen im Rahmen der Strategieimplementierung wird mit höchster Sorgfalt durchgeführt.
  • Statt einer offensiven Produkt- resp. Marktausweitung (vgl. Ansoff) wird organisches Wachstum vorangetrieben.
  • Kunden werden enger in die Produktentwicklung mit einbezogen; dies einerseits um die Nachfrage zu stimulieren und andererseits, um die Kundenloyalität zu steigern.
  • Operative Effektivität bedeutet Budgets vor allem dort einzusetzen, wo eine hohe Rendite bei beherrschbaren Risiken erwartet werden kann und ansonsten Budgets zu kürzen sowie sich aus Geschäftsfeldern konsequent zurück zu ziehen.
  • Kreativität, Integrität und globales Denken sind die wichtigsten Schlüsselkompetenzen. Durch HR Massnahmen, wie z.B. ein exzellentes Talent Management, den Ausbau von Führungsqualität sowie die Bindung für den Unternehmenserfolg notwendiger Mitarbeitenden, werden wichtige Grundlagen für eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung gelegt.

 

Warum hat HR keine Alternative?

Die einfach-nüchterne Antwort lautet: Weil HR in dem oben skizzierten Umfeld ansonsten nur im Weg stehen würde!

Denn: CEOs stufen die Personalkompetenz als kritisch ein (keine Themen-Ownership, geringe strategische Kompetenz, keinen überzeugenden Business Case) und beurteilen das Personalberichtswesen hinsichtlich Zeit, Qualität und Inhalt als unzureichend (vgl. Key trends in Human Capital 2012, PwC Saratoga, sowie The State of Human Capital 2012. False Summit; McKinsey & Company, The Conference Board, 2012).

Eigene Langzeituntersuchungen kommen zu einem noch dramatischeren Ergebnis: Je unsicherer und volatiler das Marktumfeld wird und je anspruchsvoller sich die Gewinnung junger Talente  und Fachkräfte für das Unternehmen gestaltet, um so mehr nimmt der Professionalisierungsgrad – evaluiert auf Basis des Dave-Ulrich-Modells – ab!

  • Wem nützt ein vergangenheitsgerichtetes, deskriptives Berichtswesen, wenn Agilität – also: pro-aktives Reagieren – gefragt ist? Niemandem!
  • Was nützt ein Personalwesen, das den geschäftlichen Entwicklungen hinterherläuft und versucht, diese zu verstehen? Nichts!
  • Wem nützen Personaler,  die notwendige Veränderungen mit Hinweis auf den Betriebsrat ablehnen, und Zahlen und Fakten einfach nicht zur Kenntnis nehmen, weil sie ja “mit Menschen arbeiten wollen”? Niemandem!
  • Traut man diesen Menschen zu, in einem volatilen, komplexen Umfeld nüchten und ausgerichtet auf den Geschäftserfolg zu agieren? Nein!
  • Möchte man dafür einen nennenswerten Fixkostenblock p.a. “investieren”? Nein!

Es gibt also keine Alternative. Was heißt das konkret?

  1. Ein wesentliches Werkzeug ist die Strategische Personalplanung, die entlang mehrerer Reifegrade von operativ zu strategisch, von intern nach extern, von quantitativ zu qualitativ, von unternehmensinternen Daten bis hin zu -externen Daten kontinuierlich aber zeitnah ausgebaut werden muss.
  2. Wesentliche Enabler sind die Führungskräfte, die durch ihren Führungsstil und den Grad an Delegation eine agile Unternehmensführung unterstützen und ermöglichen.
  3. Von zentraler Bedeutung sind die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, wie z.B. agiles Denken sowie zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten, sowie Maßnahmen zu deren Weiterbildung, Förderung und Bindung. Dies sollte in Form von Normstrategien, abgeleitet aus einem Mitarbeiterportfolio, umgesetzt werden und nicht nach dem Gießkannenprinzip.
  4. Das Personalcontrolling, häufig die OE für Personalberichte und -statistiken, sollte man grundlegend reformieren und strategisch neu ausrichten. In meinen o.g. Blogbeiträgen sowie in zahlreichen Publikationen zum Thema Human Capital Analytics habe ich die notwendigen Reifegrade dargelegt. Am meisten Unsinn wird m.E. derzeit mit Scorecards und Dashboards angerichtet, sowie mit dem inflationären Gebrauch von “KPIs”. Ich appelliere dafür, alle Instrumente mit mehr als 12 “KPIs” einzustampfen und stattdessen mit wenigen Steuerungsgrößen (z.B. in Form einer einfachen Measurement Map) einen nachweisbaren Beitrag zum Geschäftserfolg darzulegen. Außerdem: Bitte nicht die 3. Nachkommastelle optimieren, sondern mit belastbaren Trends und hinreichend genauen Prognosen Strategien entwickeln und mit umsetzen.
  5. Wichtig: Es gibt kein IT-Tool – weder in der Cloud noch sonst wo -, das Agilität schafft! An geistiger Mobilität und kulturellem Wandel führt dieses Mal kein Weg vorbei.

 

Die nachfolgende Präsentation werde ich in Auszügen im Rahmen meiner Keynote am 15. Mai  2014 beim QlikTalk zum Thema “QlikView als Erfolgsfaktor für die Personalsteuerung” in Heidelberg zum Thema dieses Blogbeitrages einsetzen.


 

Fazit

Das Wichtigste zuerst: Agile Unternehmen haben bis zu 37 Prozent höhere Umsätze und bis zu 30 Prozent höhere Gewinne. Für nachhaltiges Unternehmenswachstum bei gegebenem Marktumfeld sind Unternehmen gleich welcher Größenordnung also gut beraten, sich agil aufzustellen; das heißt:

  • trotz mitunter hoher Risiken nicht zu erstarren, sondern möglichst schnell und pro-aktiv zu agieren,
  • das Geschäftsmodell danach auszurichten,
  • nicht zu sehr auf Standardisierung (und Skaleneffekte) zu setzen, sondern Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit entlang konkreter Kundenbedarfe zu forcieren,
  • neue Technologien sowie flexible Prozesse und Strukturen einzuführen,
  • Entscheidungsprozesse wo immer möglich zu dezentralisieren, und
  • Mitarbeitende zu schulen, zu fördern und zu binden.

Investoren und Regulierungsbehörden verlangen aufgrund dieses Marktumfeldes von CEOs mehr Transparenz. Diese wiederum wünschen sich Personaler, die ebenfalls diese Agilität verkörpern und alles tun, um messbare Beiträge zum Geschäftserfolg zu leisten. Als wichtige Stellhebel sind zu nennen:

  • Strategische Personalplanung,
  • Aufstellung der Führungskräfte und Mitarbeitenden, sowie
  • Strategisches Personalcontrolling.

So gesehen, ist dieses in diesem Beitrag skizzierte Marktumfeld für HR eine große Chance. Jetzt geht es darum, gegen den Wind zu segeln und anzupacken. Fehler können dabei immer passieren, der Kurs sollte stimmen. Abwarten, bis sich der Wind wieder legt, wäre jedoch die schlechteste aller Alternativen.

Übrigens: Agilität schließt Momente der Ruhe, des Reflektierens und des Kräfte-Sammelns nicht aus; im Gegenteil. Solche Momente sind wichtig und unentbehrlich. Sie geben die notwendige innere Stärke und Kraft, um Agilität selbst zu leben und Marktteilnehmer dadurch anzustecken.


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

 

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Die Talent Sourcing Canvas

von Volker Mayer am 28. März 2014 · 1 Kommentare 1.544 Ansichten

in Soziale Netzwerke, Talent Management

Zusammenfassung: Passen Sie Ihre Strategie an, um nicht zu scheitern! Aus einer fundierten Strategie und einem konsequenten Wertschöpfungsansatz leiten sich dann Massnahmen, wie z.B. die Einbindung von Social Media, ab, nicht anders und schon gar nicht umgekehrt!

 

Schlagwörter: Talent Sourcing Canvas, Talent Strategy, Strategieentwicklung, Talent Sourcing, Talent Acquisition, Candidate Engagement, KPI, Employer Branding, Social Media, TRM, HR Marketing

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Häufig werde ich gefragt:

  • Strategie für die Gewinnung von Berufseinsteigern? Ist das notwendig?
  • Geschäftsmodellierung für eine Geschäftseinheit oder ein ganzes Unternehmen macht sicherlich Sinn. Ist eine solche Modellierung für Berufseinsteiger nicht überdimensioniert?
  • Welche strategischen Analysen bieten sich in diesem Kontext grundsätzlich an?

Ich meine: Auch und gerade vor dem Hintergrund demografischer Trends und mitunter schrumpfender Budgets ist Strategie so wichtig, wie nie zuvor. Eine hohe Bedeutung haben m.E. sog. strategische Analysen. Grundsätzlich unterscheidet man hierbei in interne strategische Analysen, wie z.B. Unternehmenskulturanalyse oder SWOT-Analyse, und in externe strategische Analysen, wie z.B. Zielgruppenanalyse oder Wettbewerbsanalyse. Beides mündet in sog. strategische Optionen.

Gerade zum Brainstorming und zum möglichst ganzheitlichen Dialog über solche Optionen haben wir in der STRIM Unternehmensgruppe die sog. Talent Sourcing Canvas entwickelt. Diese Canvas, zu deutsch: Leinwand, basiert auf der Business Model Canvas, einem einfachen Analysetool von Geschäftsmodellen. Hiermit sind Visualisierungen jedes erdenklichen Geschäftsmodells anhand von neun Bausteinen möglich.

Aus Talent Management Perspektive geht es mir bei der entwickelten Talent Sourcing Canvas (kurz: TSC) v.a. darum, verschiedene Varianten für die Berufsbildung, für Dual Studierende oder für Hochschulabsolventen durchspielen zu können; denn:

  • den Bewerber oder die Bewerberin gibt es so nicht,
  • die Generation Y hat viele “Schattierungen” – ein pauschales Schwarz-Weiß-Bild wird wahrscheinlich keinem jungen Menschen wirklich gerecht, und
  • Betriebe können es sich immer seltener erlauben, schablonenartig auf BewerberInnen zuzugehen; sie sind stattdessen gut beraten, zielgruppenspezifisch bis hin zu individuell auf BewerberInnen einzugehen und diese “abzuholen”.

Die Canvas bietet für den Dialog solcher strategischer Optionen eine ganzheitliche Sichtweise, um auch künftig noch ausreichend geeignete BewerberInnen mit Hilfe eines in sich schlüssigen und zielgruppenspezifischen Vorgehens akquirieren und binden zu können.

 

Welche Vorleistungen sind für die TSC empfehlenswert?

Grundsätzlich kann man ohne Vorleistungen in ein Brainstorming auf TSC-Basis einsteigen. Im Sinne einer höheren Ergebnisqualität empfehle ich folgendes:

  • Führen Sie eine Zielgruppenanalyse durch, z.B. in Verbindung mit einer Schüler- und/oder Studierendenbefragung. Hierbei können Sie auch junge Mitarbeitende, die erst 1-2 Jahre im Unternehmen beschäftigt sind, mit einbinden.
  • Verschaffen Sie sich Transparenz über das eigene Unternehmen, z.B. in Verbindung mit Mitarbeiterbefragungen, Unternehmensbefragungen zu wichtigen Einflussfaktoren und Outputgrößen (Kennzahlen und Indikatoren), Finanzberichten, Nachhaltigkeitsberichten, etc.
  • Ziehen Sie abhängig von Ihrer “Zielfunktion” weitere Studien (z.B. CEO Challenges, Human Capital Analytics Reports) hinzu und stellen Sie dadurch ein evidenz-basiertes Handeln sicher.
  • Suchen Sie den Erfahrungsaustausch mit anderen Marktteilnehmern; jedoch immer auf Basis der drei vorab genannten Punkte. Tun Sie das nicht, wird Ihnen die Umsetzung nicht gelingen! Im schlimmsten Fall adaptieren Sie Ansätze anderer Unternehmen, die für Ihr Unternehmen unpassend sind.

 

Welcher Nutzen geht mit der Anwendung einer TSC einher?

Die Nutzenpotenziale sind sehr vielfältig. Hier die m.E. wichtigsten:

  • Die TSC veranschaulicht die Notwendigkeit zur zielgruppenspezifischeren, agileren, effizienteren Vorgehensweise,
  • die TSC unterstützt den Ausbau der strategischen Kompetenz und damit das Ablegen des “Support-Only”-Charakters von HR/Recruiting/Marketing/Berufsbildung,
  • Erkenntnisse aus der TSC können in einen strategischen HR Controlling Ansatz eingebunden werden,
  • damit geht die Formulierung realistischer Ziele statt politischer Quoten einher (macht es beispielsweise noch Sinn, in München IT-Berufe auszubilden?),
  • die TSC unterstreicht die zentrale Bedeutung der EVP! Dies steht im Einklang mit dem letzten CEO Challenge Report 2014 von The Conference Board.
  • die TSC trägt zu einer nüchternen Einschätzung der Social Media bei, indem aufgezeigt wird, in welchem Kontext welche Social Media überhaupt Sinn machen. Das Monitoring,, also die konkrete Überprüfung, kann danach beispielsweise mit den CyTRAP BlogRanks von Prof. Dr. Urs E. Gattiker erfolgen,
  • die TSC unterstützt bei der Generierung neuer Ideen; dies führt i.d.R. zu einer höheren Individualisierung und zu einem Verlassen der Trampelpfade.

 

Wo erfahren Sie mehr hierzu?

Im Rahmen der CHRO Dialog Series 2014 – HR Leadership DACH - werde ich über dieses Thema am 31. März 2014 in Berlin referieren.

Am 15. Mai 2014 übernehme ich im Rahmen einer Veranstaltung von SAP und Detect Value in Heidelberg, Print Media Lounge, die Keynote – ebenfalls zu diesem Thema.

Zusätzlich werden wir in unseren diesjährigen Fachtagung zum Thema “Talent Relationship Management” – wahlweise am 22. Mai in Zürich, am 5. Juni in Salzburg und am 26.-27. Juni in Edesheim – auf diese Themen eingehen; d.h.

  • über die aktuellen Ergebnisse der Zielgruppenanalysen berichten, die wir in diesem Jahr unter wissenschaftlicher Begleitung der Hochschule für Technik in Stuttgart erstellen,
  • daraus abgeleitet in Gruppenarbeiten die Anwendung der TSC üben, und
  • die neuesten Erkenntnisse im Thema Social Media Monitoring – präsentiert von Prof. Dr. Urs E. Gattiker – berichten.

Die Teilnahmegebühr für diese Fachtagung beträgt 460 € / 580 sfr zzgl. der jeweiligen MwSt. pro Person.

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Einen Kurzüberblick über den Ablauf unserer Foren gibt Ihnen auch unser Erklärvideo.

Als besonderen Anreiz erhalten alle Unternehmen, die an einer dieser o.g. Fachtagungen teilnehmen, ein kostenloses Exemplar unserer 2014er Studie zum Thema Berufsorientierung, -vorbereitung und Arbeitsgeberattraktivität.

Die nachfolgende Präsentation gibt Ihnen einen Einblick in unser TSC-orientiertes Vorgehen. Diese bildet auch die Grundlage meines Vortrages auf der CHRO Dialog Series 2014.


 

Fazit

In Gesprächen zum Thema Einsatz und Nutzen von Social Media zur Zielgruppenansprache und -rekrutierung erlebe ich derzeit viel Unsicherheit. Einerseits sind Viele der Meinung, es ginge nicht ohne, andererseits sind die erwarteten Ergebnisse und Erfolge nicht eingetreten. Stattdessen wurde eine Aufwands- und Kostenlawine losgetreten, die nun wie ein “Klotz am Bein” die notwendige Agilität einschränkt (siehe hierzu: BRAVE NEWORLD. Recruiting Talent in The Digital Age). Was ist nun falsch gelaufen?

  • Waren die Ziele falsch gesetzt?
  • Wurden Erwartungshaltungen zu hoch angesetzt?
  • Wurden Kosten-Nutzen-Überlegungen schöngerechnet?

Alle Punkte sind wohl mitverantwortlich für die gegenwärtige Situation. Vor allem aber: Es fehlt in aller Regel an einer Strategie! Stattdessen werden häufig Massnahmen regionaler Wettbewerber einfach kopiert (ohne Berücksichtigung des Kontextes) und Dinge getan, weil sie schnell und billig umsetzbar sind, ohne zu bedenken, ob sie auch effektiv sind.

Die Talent Sourcing Canvas trägt meines Erachtens zu einem strategie-gerichteten Vorgehen bei. Die neun Bausteine bilden die Grundlage, um die Logik der Wertschöpfung zu beschreiben. Die Themen Employer Branding, Social Media, Active Sourcing, u.a., sind darin eingebettet. Die Durchgängigkeit “von der Idee bis zum Cash” ist nirgends so gegeben, wie in diesem Werkzeug.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Welche Rolle spielt die Strategie in der Gewinnung von Berufseinsteigern? Haben Sie diese dokumentiert und kommuniziert?
  • Führen Sie bereits eine bedarfsorientierte Planung durch?
  • Welche strategischen Optionen entlang von Berufen stehen derzeit im Vordergrund?
  • Was halten Sie von der Aussage: Wir führen alle Aufgaben in-house durch! Nur so ist man unabhängig.
  • Wie stehen Sie zu der These: Auch die Berufsbildung muss sich an wirtschaftlichen Kriterien messen lassen!
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Mit Leitlinien den Nebel durchdringen

von Volker Mayer am 18. März 2014 · 0 Kommentar 475 Ansichten

in Human Kapital

Zusammenfassung: Die dargelegten Leitlinien spiegeln die Erfahrungen bei der erfolgreichen Einführung von Analytics im Unternehmen wider. Big Data steht grundsätzlich für ein Bottom-Up-Ansatz. Erst durch ein evidenz-basiertes Management wird ein zielführendes “Gegenstromverfahren” institutionalisiert.

 

Schlagwörter: VUCA world, Big Data, Analytics, Workforce, KPI, evidenz-basiertes Management, Kausalitäten, Data Mining, LAMP framework, Personalökonomie

FOTO ANKLICKEN Mit validen Prognosen den Nebel durchdringen und den Durchblick behalten.

Nebel im Berufsalltag wird zum Normalzustand! Wohl am besten kann man diesen mit VUCA umschreiben; einer Abkürzung für Volatility (Schwankungsfreudigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Vieldeutigkeit). In diesem “Nebel” treffen Organisationen Entscheidungen, planen die Zukunft, managen Risiken, fördern Wandel und lösen Probleme.

Hinzu kommt: In einer VUCA world sind diese Ereignisse nicht auf Investitionsentscheidungen von morgen anwendbar. Darum benötigen wir eine hochwertige Analytik – quasi ein Radar; hochwertig im Sinne von vorausschauend und vorschreibend mit Blick auf die Strategieimplementierung.

Folgende Fragen stehen deshalb im Vordergrund:

  • Welche Leitlinien gilt es zu beachten?
  • Warum ist hierbei ein evidenz-basiertes Handeln so wichtig?
  • Warum lohnt sich die Anwendung sog. Bezugssysteme

Leitlinien für den Erfolg

Den Diskussionen um Big Data stehe ich kritisch gegenüber. M.E. geht es weniger um “big” und um “viel”, sondern darum, mit möglichst wenigen, erfolgskritischen Daten und Informationen zu beginnen. Dabei sollte man sich auf die Rendite zu tätigender Investitionen z.B. in Bildung fokussieren. Diese Rendite kann man ermitteln – sogar im Vergleich mit Benchmarks aus der Branche und der Region/Land. Wichtig ist, dass die zugrundeliegenden Informationen belastbar sind, häufig ist die Qualität noch zu mangelhaft! In diesem Falle nützt auch Big Data nichts.

Daneben geht es immer um den Blick in die Zukunft. Vergangenheits- und Gegenwartsbezug reichen nicht aus. Zum Steuern benötigt man leading indicators! Wie in vorherigen Beiträgen bereits herausgestellt, identifiziert man diese mit Hilfe von Kausalmodellen. Wichtige Stichworte in diesem Zusammenhang sind Data Mining, statistische Verfahren und Predictive HR. Anders kann der eingangs skizzierte “Nebel” nicht durchdrungen werden.

Wir sehen in unseren Projekten, dass dies ein interdisziplinärer Prozess ist; d.h. unterschiedliche Unternehmensbereiche bringen sich mit ihren jeweiligen Daten, Informationen und Blickrichtungen mit ein. Qualität geht eindeutig vor Quantität! Dies ist mit ein Grund dafür, dass HR Verantwortliche bisher wenig Gehör finden; man traut ihren Daten nicht.

Trotz aller Daten und aller Evidenz – siehe zugehörigen Blogbeitrag – bleibt es eine Tatsache, dass ein Gespür für wirtschaftliche Zusammenhänge zu den Daten und Analysen hinzukommen muss. Wir stellen unsere Fachtagungen deshalb unter das Motto “Analytics meets Community”. Damit drücken wir aus, dass schlussendlich immer Menschen Entscheidungen treffen. Systeme wirken nur unterstützend und hilfestellend, Modelle sind ein vereinfachendes Abbild der Realität. Menschen bestimmen das Mass an Quantität und Qualität und balancieren den Wunsch nach Genauigkeit mit den vorliegenden Informationen.

Entlang von Prognosen und Kausalitäten (Predictive HR) lassen sich also aussagekräftige Kennzahlen identifizieren und nutzen. Diese – und nur diese – sollten in die Kommunikation mit dem C-level einfliessen und dort zu einem noch besseren Verständnis über Wirkzusammenhänge beitragen.

 

Anwendung von Bezugssystemen

Zwei Bezugssysteme sind bei der Anwendung der genannten Leitlinien zu beachten. Diese möchte ich deshalb kurz vorstellen:

  • das Decision Framework, und
  • das LAMP Framework.

Ein Decision Framework stellt die logische Verknüpfungen zwischen Entscheidungen über eine Ressource (z.B. Finanzressourcen, Marketingressourcen, Personalressourcen) und dem strategischen Erfolg einer Organisation her. Was im Marketing ausgedrückt wird durch Ausgaben, Rückmeldung und Kundenwert, im Finanzwesen durch Leverage, Rentabilität des Vermögens und Marge wird im Personalwesen dargestellt durch Effizienz, Effektivität und Auswirkung. Häufig sind HR Scorecards und Dashboards derzeit noch gespickt von Effizienzkennzahlen!

Messen ist nur dann sinnvoll, wenn es wichtige Entscheidungsfindungen unterstützt! Hierzu sind nicht nur mehr und bessere Kennzahlen notwendig, sondern ein integrierter Ansatz der diese Messgrössen verbindet mit Logik, Analytics, und Wissens-Prozessen. In der unten zur Verfügung gestellten Präsentation erläutere ich entlang dieses LAMP Framework das Themengebiet Trennungsrate.

 

Welche Unternehmen sind Vorreiter?

Soviel vorneweg: Es hat nichts mit Unternehmensgrösse oder Mächtigkeit des zugrundeliegenden IT-Systems zu tun; sehr wohl aber etwas mit gelebter Unternehmenskultur und dem Selbstverständnis handelnder Personen.

Ich berichte über ausgewählte Vorreiter im Rahmen des ORACLE SWISS CLOUD APPLICATIONS DAY 2014 am 25.März in Zürich.

Im Herbst dieses Jahres finden drei Fachtagungen zum Thema “Human Capital Analytics” – wahlweise am 19. September in Zürich, am 17. Oktober in Edesheim und am 30. Oktober in Wien – statt, wo u.a. aktuelle Erfahrungsberichte vorgestellt werden [Flyer 2014: Human Capital Analytics].

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Die nachfolgende Präsentation werde ich am 25. März 2014 in Zürich verwenden.


 

Fazit

Der Einstieg in Analytics ist gut vorzubereiten. Der im Februar vorgestellte Leitfaden für Analytics-Initiativen stellte bereits den Nutzen eines evidenz-basierten Managements heraus und skizzierte ein Vorgehensmodell, das sich an den in diesem Beitrag dargelegten Leitlinien orientiert.

Daneben gehören Bezugssysteme, wie das LAMP Framework, zu einer guten Vorbereitung bzw. einem guten Einstieg hinzu. Damit kann die Frage “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?” guten Gewissens mit JA beantwortet werden.

Bisherige Erfahrungen sind in diesem Beitrag als Leitlinien zusammengefasst. Diese stehen in den folgenden Keynotes, Fachvorträgen und Tagungen dieses Jahres im Vordergrund. Mit Ihren Kommentaren, auf die ich während der Vorträge sehr gerne eingehen werde, tragen Sie zu einem lebhaften Dialog bei.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die in diesem Beitrag skizzierten Leitlinien?
  • Welche Rolle spielt für Sie ein evidenz-basiertes Handeln?
  • Haben Sie bereits Erfahrungen zum LAMP Framework oder zu anderen Bezugssystemen gesammelt?
  • Welche Fragen (zum Vorgehen, zum Einstieg in das Thema, zu kritischen Erfolgsfaktoren, etc.) sollten in meinen Vorträgen zu diesem Thema beantwortet werden?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.

Fastenkur 2.0 beim Talent Sourcing

von Volker Mayer am 3. März 2014 · 4 Kommentare 692 Ansichten

in Talent Management

Zusammenfassung: Es ist an der Zeit, Fehlentwicklungen in der Talentgewinnung Einhalt zu gebieten und die Frage nach den “sunk costs” zu beantworten – nüchtern! Abhängig vom Senioritätslevel reden wir hierbei über 2.800 € (3.400 sfr) bis 12.000 € (14.600 sfr) pro Kopf pro Jahr.

 

Schlagwörter: Talent Sourcing, Talent Acquisition, Candidate Engagement, KPI, Employer Branding, Social Media, TRM, HR Marketing

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.

Primär die Gewinnung – nachgelagert auch die Bindung – junger Berufseinsteiger erfordert hohes Engagement, Einfallsreichtum, Präsenz und Durchhaltevermögen. Da ist schier alles, was bei dieser Arbeit unterstützt und diese erleichtert, willkommen und wird angenommen.

Zahlreiche Unternehmen haben es hierbei jedoch masslos übertrieben, so z.B. beim Einsatz sozialer Medien oder Verfahren zur Negativselektion. Für einige wurde dies bereits zur “Sucht”. Ständig werden neue Dinge ausprobiert und mit Hochdruck an noch mehr Likes in immer kürzeren Zeitabständen gefeilt – leider ohne den gewünschten Erfolg, beispielsweise messbar mit Hilfe von „quality-of-hires“! Dabei steigen nicht nur allgemeine Erschöpfungszustände, Gereiztheit und Kurzatmigkeit aller Beteiligten stetig an, sondern auch das Übergewicht in den Kostenstrukturen und im Ressourceneinsatz.

Wollen wir so weiter machen?

Falls nicht, dann sollten wir jetzt gegensteuern, bevor es zu chronischen Missständen oder gar zum Kollaps kommt. Um es gleich vorweg zu nehmen: Die Lösung heisst nicht „etwas weniger von allem“, sondern „anders machen und umstellen“.

 

Hier unser 5-Punkte-Programm:

  1. Los geht´s mit einem Check-Up in Form mehrerer Fragebögen und Arbeitsblätter.
  2. Danach folgen erste Diagnoseergebnisse mit Handlungsempfehlungen.
  3. Diese werden mit Experten diskutiert, ggf. spezifiziert und in einen Massnahmenplan aufgenommen.
  4. Jetzt folgt die Umsetzung der Fastenkur mit regelmässigen Kontrollen, damit die gewünschten Wirkungen auch eintreten.
  5. Beim finalen Check nach ca. zwölf Monaten sind folgende Ergebnisse die Regel:
  • Sie tun sich mit geringeren Kostenstrukturen leichter bei der Gewinnung – und Bindung – junger Berufseinsteiger.
  • Sie lassen Dinge weg, weil diese nicht zu ihnen passen!
  • Sie setzen Ressourcen gezielt ein, denn nicht alles ist für jeden gut.
  • Sie reagieren nicht mehr, sondern Sie agieren und nutzen pro-aktiv geeignete Ressourcen.
  • Sie bekommen keinen Schweissausbruch mehr beim Blick auf den Bewerbungseingang, sondern zeigen Ausdauer beim strategie-gerichteten Pflegen ihrer Kontakte, Netzwerke und Talent Pools.
  • Sie haben ihre Indizes im Blick und bleiben somit agil und vorausschauend aktiv.

 

Wie kommen Sie nun in den Genuss dieser Fastenkur 2.0?

Von 10.-12. März 2014 bietet die STRIMacademy und ihre Partnerunternehmen den ersten zehn Unternehmen in Deutschland, in Österreich und in der Schweiz, die sich verbindlich für diese Fastenkur entscheiden, die Punkte 1 bis 3 zum Festpreis in Höhe von 1.800 € ( 2.200 sfr) an. Dieser Betrag ist niedriger als die gegenwärtigen “sunk costs at the lower end” für einen Berufseinsteiger pro Jahr!

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Anmeldungen nach dem 12. März 2014 sind grundsätzlich möglich. Die Preisstrukturen verändern sich jedoch wie folgt: EUR 2.360,00 € (2.830,00 sfr).

In Punkt 1 werden wir einen ca. 2-stündigen Webcast mit Ihnen durchführen und im direkten Anschluss daran zwei umfangreiche Fragebögen per Telefonkonferenz mit Ihnen durchgehen.

In Punkt 2 erhalten Sie von uns ca. acht Tage vor der jeweiligen Fachtagung in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland auf Basis der ausgewerteten Fragebögen einen Bericht mit Diagnoseergebnissen. Dieser Bericht beinhaltet zudem aktuelle Markt- und Benchmarkdaten.

Punkt 3 beinhaltet eine Fachtagung – wahlweise in Zürich, in Salzburg und in Edesheim – zur Diskussion, zum Erfahrungsaustausch sowie zur Erarbeitung des Massnahmenplanes.

Zu den Unternehmen, die in den letzten Jahren bereits an dieser Fastenkur teilgenommen haben, gehören: Adolf Würth GmbH & Co. KG, Benteler AG, E.ON AG, John Deere Deutschland, Lufthansa AG, diverse Groß- und Kantonalbanken, und viele andere.

Als besonderen Anreiz erhalten alle Unternehmen, die an einer dieser o.g. Fachtagungen teilnehmen, ein kostenloses Exemplar unserer 2014er Studie zum Thema Berufsorientierung, -vorbereitung und Arbeitsgeberattraktivität (Basis: Schülerbefragungen 2014), die wir in diesem Jahr unter wissenschaftlicher Begleitung der Hochschule für Technik in Stuttgart durchführen.

 

Wie verhindern Sie erneuten Fettansatz?

Gemeinsam mit der esentri AG, unserem Partner für innovative Technologielösungen, implementieren wir beispielsweise Taleo oder Fusion HCM-Lösungen in Ihrem Unternehmen und steigern so nachhaltig die Effizienz Ihrer Sourcingprozesse. Sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für Konzernunternehmen setzen wir damit diese Fastenkur konsequent fort.

Die nachfolgende Präsentation gibt Ihnen einen Einblick in unser Vorgehen.


 

Fazit

Die gute Nachricht zuerst. Rekrutierende Unternehmen denken um! Sie hinterfragen den Einsatz von Social Media und wissen nun, dass Sie in weiten Teilen einem Hype erlegen sind. Sie stellen ihre Auswahlverfahren um, relativieren die Bedeutung von Zeugnisnoten und stellen die jungen, sich bewerbenden Menschen mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten in den Mittelpunkt des Selektionsprozesses. Schliesslich akzeptieren sie nach und nach, dass sie eine tragfähige und fundierte Employer Branding Strategie benötigen, um die Herausforderungen der nächsten Jahre zu meistern.

Nun die weniger gute Nachricht. Die Rekrutierung junger Menschen ist eine Investition in die Zukunft. Diese muss sich rechnen und sollte möglichst rasch eine Rendite erwirtschaften. Das gefällt vielen Personalern nicht, weil es nicht zu ihrer Denke passt. Sie sollten jedoch umdenken und zur Kenntnis nehmen, dass ein Wirtschaftsunternehmen nur dann erfolgreich am Markt bestehen kann, wenn Renditen und Gewinne erwirtschaftet werden. Andernfalls verschwindet das Unternehmen wieder vom Markt – und die Personaler gleich mit! Der Sourcingprozess sollte also end-to-end hocheffizient aufgesetzt und durchgeführt werden. Mit Blick auf die Kostentreiber haben die meisten Social Media Initiativen ihre Versprechen bei Weitem nicht gehalten. Auch die mehrstufigen Auswahlverfahren – speziell im Rahmen der Negativselektion – sind ein Relikt aus der Vergangenheit und sollten mutig verändert werden.

Auf die mangelnde Evidenzbasiertheit bin ich in den vorherigen Blogbeiträgen bereits ausführlich eingegangen.

Einer der entscheidenden Fehler ist m.E., dass viele rekrutierende Unternehmen Erfahrungsaustausch und Best-Practice-Beispiele mit Abkupfern und Nachmachen verwechseln. Am Ende zählen jedoch Alleinstellungsmerkmale und kulturelle Passung!

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die Kostenverteilung in Ihrem Sourcingprozess?
  • Welche Handlungsfelder stehen dabei im Vordergrund?
  • Gemäss M. Porter: Welche Massnahmen haben Sie in den letzten Monaten gestoppt?
  • Klar springen blosse Kostenbetrachtungen zu kurz. Darum: Welche Kosten-Nutzen-Überlegungen stellen Sie an?
  • Innerhalb welcher Amortisationszeiträume agieren Sie beim Sourcing junger Berufseinsteiger?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Autor Volker Mayer

Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics.