Innovationsstrategien und Innovationskultur

von Volker Mayer am 17. Juli 2014 · 0 Kommentar 119 Ansichten

in Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung:

Innovation ist nicht nur Fähigkeit und Begabung, sondern im Wesentlichen das Ergebnis einer Geschäfts- und Unternehmer-Tätigkeit auf Basis einer innovationsfreundlichen Kultur.

Schlagwörter: Innovation, Innovationsstrategie, Innovationskultur, Führung, Return on Innovation, Culture of Innovation, Innovation Strategy, Innovation Metrics, Humankapital

Wie komme ich dazu, diesen Beitrag mit “Innovationsstrategien und Innovationskultur” zu überschreiben?

  • Top-Quartil Innovationsleister erzielen im Durchschnitt 13%-Punkte mehr Gewinn aus neuen Produkten und Dienstleistungen als durchschnittliche Innovationsleister, und eine um rund 30% kürzere Zeit bis zur Kostendeckung.
  • 87% der Hochleistungsorganisationen betrachten Innovation als “extrem wichtig” oder “sehr wichtig” für den Unternehmenserfolg.
  • Innovation gehört in den letzten Jahren konstant zu den TOP-3-Herausforderungen der CEOs weltweit.
  • Mehr als die Hälfte der befragten CEOs planen ihre zukünftige Wachstumsstrategie mit neuen Produkten und Dienstleistungen.
  • CEOs sind zu 97% der Meinung, dass Kreativität am Arbeitsplatz immer wichtiger wird.
  • 85% der CEOs haben Schwierigkeiten, kreativ denkende und innovative Mitarbeitende zu finden.
  • Es gibt eine klare Korrelation zwischen der Fähigkeit zur Innovationsmessung und dem Innovationserfolg; weniger als 20% der Unternehmen glauben, dass sie eine gute Fähigkeit zur  Innovationsmessung haben.

Hier ein ca. einstündiger Mitschnitt vom World Economic Forum in Davos zum Thema:

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Ich beschäftige mich deshalb in diesem Beitrag mit drei Fragen:

  1. Warum ist Innovation so wichtig?
  2. Welche Innovationsstrategien stehen für CEOs im Vordergrund?
  3. Wie wissen wir, ob wir eine Innovationskultur haben?

 

Warum ist Innovation so wichtig?

Wie wir oben gesehen haben, schafft Innovation im Ergebnis einen höheren Kundennutzen und trägt zu steigenden Renditen in Unternehmen bei (mehr hierzu: The Conference Board Research Report: Ready to Innovate). Innovation ist der Wachstumshebel mit sehr grossem Einfluss auf Kurssteigerungen und Umsatzwachstum. Unternehmen, die Umsatz und Gewinn steigern, beherrschen die Balance zwischen Operativer Exzellenz und gezielter Investition in Innovationen. Hierauf bin ich bereits in meinem Blogbeitrag zum Thema “Unternehmenswachstum durch Innovation” vom 25. Juli 2013 eingegangen.

Eine interessante Perspektive bietet auch Ralph Scheuss mit seinen 48 strategischen Schlüsselfragen für Zukunftsmacher entlang der vier Positionen Markt, Kunde, Erfolg und Wettbewerb. Um erfolgreich zu sein bedarf es – entlang dieser Positionen – folgender “Grundtugenden“:

  • Sei innovativ wie ein Start-up.
  • Gewinne Agilität und verändere die Art und Weise Geschäfte zu machen.
  • Entdecke Möglichkeiten inmitten “unmöglicher” geschäftlicher Herausforderungen.
  • Schalte Glühbirnen in jedem Mitarbeitenden mit vielen Aha-Momenten an.
  • Erhalte umsetzbare Ratschläge – aus einem vielfältigen Angebot – von Führungskräften und Experten.

 

Welche Innovationsstrategien stehen für CEOs im Vordergrund?

Noch im vorigen Jahr war aus Sicht befragter CEOs die Technologie der primäre Innovationstreiber (vgl. The Conference Board CEO Challenge 2013). Neuere Studien fanden heraus, dass Innovation in hohem Mass abhängig ist von Aspekten des Humankapitals. Die Kultur überholt nämlich die Technologie als kritischen Erfolgsfaktor von Innovationen (vgl. The Conference Board CEO Challenge 2014). Die wichtigste Innovationsstrategie ist nach Meinung der CEOs – sowohl weltweit als auch in Europa: “Create culture of innovation by promoting an rewarding entrepreneurship and risk taking.

Der Mangel innerhalb unserer Volkswirtschaften ist nicht die Technologie, die für Innovationen benötigt wird, sondern vielmehr die Fähigkeiten, die menschlichen Fertigkeiten, um Technologien richtig zu nutzen. Mit anderen Worten: es bedarf einer Innovationskultur, um die Technologien anwenden zu können – vor allem benötigt man Menschen! Es ist deshalb notwendig,

  • die Mitarbeitenden zu Innovationen zu befähigen und neue Ideen auf allen Unternehmensebenen zu fördern,
  • innovative Führungskräfte einzustellen und zu binden, welche Innovationen aktiv unterstützen und belohnen, und
  • kalkulierte Risiken einzugehen, um neue Ideen auf den Markt zu bringen.

In der beiliegenden Präsentation gehe ich auf diese drei “Humankapital-Praktiken” im Detail ein und füge interessante Literaturquellen an.



 

Wie wissen wir, ob wir eine Innovationskultur haben?

Sehen Sie hierzu eine Insight Minute von PhD Amy Lui Abel, Managing Director Human Capital Research at The Conference Board.

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Die folgenden Indikatoren lassen auf eine hohe Innovationskultur schliessen:

  • Wachstum durch Innovation ist ein ebenso wichtiges Ziel wie Kostenreduktion,
  • Orientierung hin zu den Zukunftsmärkten,
  • hohe Risikotoleranz,
  • Mitwirkungsmöglichkeiten bei und Belohnung von Innovationen,
  • Bereitschaft, existierende Produkte durch neue zu ersetzen, sowie
  • Fähigkeit des organisatorischen Lernens.

Diese Indikatoren – zu diesem Ergebnis kommen u.a. Studien von Larry Yu, C. Brooke Dobni, David Wentworth und Michael Green – sind aussagekräftiger als beispielsweise die Anzahl an Patenten oder das Budget der F&E-Abteilung.

Wie The Conference Board in seiner Studie “Building the Foundation of an Innovative Culture. Human Capital´s Role in Making It Happen” darlegt ist somit das Humankapital eine wichtige Grundlage für Innovationskultur. Konkret bedeutet das für innovationsstarke Unternehmungen folgendes:

  • Einbindung cross-funktionaler Teams über mehrere Projekte hinweg,
  • Führungskräfte, die neue Ideen fördern und in der gesamten Organisation sichtbar machen,
  • Gewinnung und Bindung vielfältiger Talente,
  • Nutzung von Best Practices und überregionaler Wissensaustausch,
  • aktive Entwicklung innovativer Denkweisen, Fähigkeiten und Kompetenzen von Führungskräften, sowie
  • Belohnung einzelner Mitarbeiter, die innovative Fähigkeiten, Risikobereitschaft und unternehmerisches Handeln zeigen.

Zu diesem Ergebnis kommt auch William Sebra im Beitrag “Innovation Gives HR a Leg Up“.

 

Fazit

Von Steve Jobs stammt das Zitat: “Innovation macht den Unterschied zwischen einem Anführer und einem Anhänger aus.” Im folgenden Video ist er persönlich zu hören, wie er Apples Grundsätze des “Think Different” rezitiert.

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Er hatte klare Innovationsstrategien vor Augen; diese hat er auch gelebt.

Die Verbindung von Innovationsstrategien zu Unternehmenswachstum und unternehmerischem Erfolg – messbar beispielsweise am Umsatzanteil oder EBIT aus neuen Produkten und Dienstleistungen – gelingt nur mit Hilfe einer Innovationskultur. Ich habe in diesem Blogbeitrag entlang des STRIM Management-Feld-Systems drei Humankapital-Praktiken hervorgehoben, die in diesem Kontext als wesentlich anzusehen sind. Schliessen möchte ich mit einem Zitat von Herrn Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger, der einmal sagte: “Zu einer guten Innovationskultur gehören Vertrauen, Freiheit und Offenheit.”

 

Weitere interessante Beiträge zum Thema

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Welche Rolle spielt Innovation in Ihrem Arbeitsalltag?
  • Wie fühlen Sie sich dabei unterstützt von Ihrer Führungskraft – auf einer Skala von 1 (gar nicht) bis 5 (sehr gut)?
  • Wie würden Sie in wenigen Worten die Innovationskultur in Ihrem Unternehmen beschreiben?
  • Zählen Sie spontan Produkte & Dienstleistungen auf, die in den letzten drei Jahren von Ihnen/Ihrem Unternehmen auf den Markt gebracht wurden?
  • Wie stehen Sie zur These: Innovation findet vor allem in mittelständischen Unternehmen statt. Die Bürokratie in Grossunternehmen verhindert Innovation.
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Was meinen Sie dazu? Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung

von Volker Mayer am 20. Juni 2014 · 0 Kommentar 192 Ansichten

in Planung, Talent Management

Zusammenfassung: Das Geschäftsmodell Berufsbildung verfolgt das Ziel einer höheren Professionalisierung – einhergehend mit (1) ganzheitliche und nach Zielgruppen segmentierte Betrachtung, (2) Identifikation innovativer Lösungsansätze, und (3) Ausrichtung an Kosten-Nutzen-Überlegungen.

 

Schlagwörter: Geschäftsmodell, Business Model, Berufsbildung, Berufsausbildung, demografische Entwicklung, Akademisierung, Ausbildungsreife, Teilzeit, Outsourcing, Social Media, ROI, Kennzahlen, KPI, Talent Sourcing, Canvas, Talent Strategy, Schülerbefragung, Employer Value Proposition, Rendite der Berufsbildung, Wertschöpfung, Ertragsmodell

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.Nach Abschluss der diesjährigen Schüler- und Unternehmensbefragungen zu Employer Branding und Recruiting, inmitten der Fachtagungen zum Thema „Talent Relationship Management“ und mit Blick auf das neue Buch zur Berufsbildung, das ich gerade mit einigen Co-Autoren aus der DACH-Region schreibe, reift in mir die Überzeugung: Wir benötigen ein neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung.

Die Gründe für diese Überzeugung möchte ich anhand folgender Leitfragen deutlich machen:

  • Wo stehen wir im Thema Berufsbildung? Was ist die Faktenlage?
  • Welche Fragen sollten sich Verantwortliche in der Berufsbildung vor diesem Hintergrund stellen, um den Handlungsrahmen abzustecken?
  • Welche Zielgruppensegmente sind relevant? Was zeichnet diese aus?
  • Aus welchen Bausteinen setzt sich das Geschäftsmodell Berufsbildung zusammen?
  • Welche Massnahmen werden in Lehrbetrieben auf Basis dieses Geschäftsmodells bereits initiiert bzw. ausgebaut?

 

Wo stehen wir im Thema Berufsbildung? Was ist die Faktenlage?

Im Wesentlichen sind hier drei Dinge zu nennen:

  • Akademisierung: Vor allem in Deutschland ist dieser Trend, der europaweit debattiert wird, sehr ausgeprägt. Bereits 2009 haben 45 % des Jahrgangs eine Studienberechtigung erworben. Hier nur zwei Zeitungsbeiträge aus den letzten Monaten:

    Bemerkenswert scheint mir zu sein: Den wahrhaft Kreativen und Hochbegabten schadet ein Studium. Ich denke dabei an Mark Zuckerberg (Facebook), Bill Gates (Microsoft) und Peter Thiel (Paypal). Was meinen Sie?

  • Ausbildungsreife: Bewerber für Ausbildungsplätze bringen häufig nicht mehr ausreichende Voraussetzungen für den direkten Einstieg in eine Ausbildung mit. Zunehmend fehlen grundlegende Kompetenzen in den Bereichen Mathematik, Physik und Deutsch. Dies zeigt sich u.a. deutlich an den erzielten Ergebnissen der Bewerber in den Einstellungstests. Zusätzlich mangelt es immer häufiger auch an sozialen Kompetenzen. Die sogenannte „No-Show-Quote“ bei Vorstellungsgesprächen steigt seit Jahren kontinuierlich an.

 

Welche Fragen sollten sich Bildungsverantwortliche vor diesem Hintergrund stellen, um den Handlungsrahmen abzustecken?

  • Wie stellt sich die Altersstruktur im Unternehmen dar?
  • Gibt es Aussagen aus der Unternehmens- und/oder Personalplanung hinsichtlich künftiger Bedarfe und Kompetenzen?
  • Wie können HR/Berufsbildung, Marketing, Kommunikation/PR, Finanzen u.a. an einer klaren Positionierung als Arbeitgeber (Employer Value Proposition) zusammen arbeiten?
  • Über welche Kanäle erreichen wir unsere Zielgruppen? Wie „ticken“ diese?
  • Welche Budgets sind notwendig – insgesamt, pro Bewerbung, pro Einstellung?
  • Welche aussergewöhnlichen bzw. innovativen Massnahmen sollten wir umsetzen, um mehr geeignete BewerberInnen zu erreichen?

 

Welche Zielgruppensegmente sind relevant? Was zeichnet diese aus?

Dies ist die Kernfrage bevor mit der Geschäftsmodellierung und der Strategieentwicklung richtig begonnen werden kann. Unsere Schülerbefragungen geben hierzu Antworten. Aus der Fülle wichtiger Erkenntnisse hebe ich drei hervor

  • Verständnis über Grundmotive und Werte der Jugendlichen ist der wesentliche Erfolgsfaktor für das Gelingen des gesamten Sourcingprozesses.
  • Zur Berufsorientierung sind neben der Eigenrecherche im Internet vor allem Schnupperlehren und Berufsorientierungspraktika sehr gefragt. In der Schweiz dominiert hierbei der kaufmännisch/wirtschaftswissen­schaftliche Bereich deutlich. In Deutschland liegen die technisch-handwerklichen Berufe auf Platz 1.
  • Wie bereits in den Vorjahren nutzen Jugendliche Social Media im Allgemeinen und Facebook als Social Network im Speziellen anders, als es viele Beobachter meinen und herbeireden. Für Ausbildungsinformationen spielen Facebookseiten eine sehr untergeordnete Rolle.

Weitere Informationen hierzu erfahren Sie im nachfolgenden Video und auf unserer Website.

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Aus welchen Bausteinen setzt sich das Geschäftsmodell Berufsbildung zusammen?

Die o.g. Rahmenbedingungen, Einflussfaktoren und Analysen sind Ausgangspunkt für ein neues „Geschäftsmodell Berufsbildung“. Dieses Geschäftsmodell ist allgemein eine modellhafte Beschreibung eines Geschäftes; d.h. es zeigt die logischen Zusammenhänge der Geschäftstätigkeit – hier: der Berufsbildung – eines Unternehmens auf. Es besteht aus drei Hauptkomponenten:

  • Employer Value Proposition (WAS): Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen als Arbeitgeber seinen künftigen Auszubildenden, die an der Wertschöpfung beteiligt sind?
  • Architektur der Wertschöpfung (WIE): Wie erbringt das Unternehmen als Lehrbetrieb diesen Nutzen? Wesentliche Bausteine sind: Beziehungsaufbau, Inhalte und wesentliche Informationen, Kanäle, Kernaktivitäten, Ressourcen und Geschäftspartner.
  • Ertragsmodell (WODURCH): Wie verdient das Unternehmen Geld und hat Kosten-Nutzen-Überlegungen bei der Berufsbildung im Blick?

Als übersichtliches Werkzeug zum Aufbau dieses Geschäftsmodells eignet sich die sog. Talent Sourcing Canvas (kurz: TSC). Diese

  • unterstreicht die zentrale Bedeutung der EVP,
  • trägt zu einer nüchternen Einschätzung der Social Media bei, indem aufgezeigt wird, in welchem Kontext welche Social Media überhaupt Sinn machen, und
  • unterstützt bei der Generierung neuer Ideen. Sie ist damit auch eine Verbindung zur Ausbildungsstrategie.

Ausführlichere Informationen zur TSC finden Sie im Blogbeitrag “Die Talent Sourcing Canvas” sowie in unserer Studie „SINN-volles Recruiting 2.0 – Strategie statt Likes! In Kapitel 4.1: Auswirkungen auf Lehrbetriebe.

 

Welche Massnahmen werden in Lehrbetrieben auf Basis dieses Geschäftsmodells bereits initiiert bzw. ausgebaut?

Ich möchte vier Massnahmen hervorheben:

  • Der Paradigmenwechsel hin zu einem pro-aktiven Vorgehen durch Active Sourcing und weitere Massnahmen bringt wohl am besten zum Ausdruck, welcher Stil künftig tonangebend sein muss. Lehrbetriebe sollten dabei (noch) mehr auf die kulturelle Passung - Bestandteil der Employer Brand – ihrer Bewerber achten.
  • Die Internationalisierung in der Berufsbildung wird zunehmen. So bietet beispielsweise die BASF SE in Kooperation mit der BASF Espanola, der Berufsschule Institut Comte de Rius in Tarragona und dem „Generalitat de Catalunya“ (Ministerium für Bildung) spanischen Jugendlichen eine Berufsausbildung an, die mit der Ausbildung zum Chemikanten in Deutschland vergleichbar ist.Die Daimler AG führt Auszubildendenaustauschprogramme u.a. mit Auszubildenden in Sri Lanka durch. Näheres erfahren Sie in meinem Buch „Ausbildung – Verantwortung & Chance“.Der Verein lobby.16 setzt sich für das Recht unbegleiteter junger Flüchtlinge auf Bildung und Ausbildung ein. lobby.16 konzipierte u.a. einen Rahmen für seine ausbildungsbezogene Arbeit – das Projekt Bildungswege. In diesem Projekt wurden 2011 erstmals 15 junge Flüchtlinge mit Zugang zum Arbeitsmarkt vor dem Start in die Lehre in den Schlüsselfächern Deutsch, Mathematik und Englisch nachqualifiziert. Der Verein arbeitet mit mehreren Kooperationspartnern zusammen – darunter mit T-Mobile Austria.
  • “Eine Investition in Wissen bringt immer noch die besten Zinsen” ist eine von Benjamin Franklin getroffene Aussage, die nach wie vor gültig ist. Kosten-Nutzen-Betrachtungen sind für Unternehmen Indikatoren, anhand derer sie sich für oder gegen die Durchführung der Berufsbildung entscheiden. Hierbei sind nicht mehr nur die reinen Ausbildungskosten des Ausbilders sowie die Ausbildungsvergütung (inkl. der Sozialversicherungskosten) für den jeweiligen Auszubildenden zu sehen, sondern vielmehr die gesamten Kosten, von der Akquise bis zur Abschlussprüfung. So bietet beispielsweise die ABB Training Center GmbH eine Verbundausbildung an, auf die in meinem neuen Buch im Detail eingegangen werden wird. Ausserdem berichtet darin die SBB über die Umsetzung der SBB-Steuerungsvorgaben durch den Ausbildungspartner login Berufsbildung AG – den Ausbildungsverbund des öffentlichen Verkehrs der Schweiz (Prozess-Outsourcing).
  • Verstärkt werden neue Bewerbergruppen erschlossen. Zu diesen neuen Bewerbergruppen gehören zum Beispiel Studienabbrecher. Aber auch junge Menschen mit familienbedingten Verpflichtungen können hierunter fallen. Unternehmen, die jungen Eltern eine Chance auf eine Teilzeitausbildung geben – zu diesem Ergebnis kommt beispielsweise die DIHK -, sind meist begeistert von der Zuverlässigkeit und Einsatzbereitschaft der Auszubildenden. Die meisten Teilzeit-Auszubildenden erkennen die Chance, die ihnen geboten wird und wollen diese auch nutzen. Motivation und Leistungsbereitschaft sind in der Regel überdurchschnittlich vorhanden. Auch die Fehlzeiten sind in der Regel nicht höher als bei Vollzeitauszubildenden.

 

In der nachfolgenden Präsentation habe ich die wesentlichen Aussagen dieses Blogbeitrages entlang der eingangs aufgeführten Leitfragen für Sie zusammengefasst.



 

Fazit

In diesem Blogbeitrag habe ich anhand konkreter Beispiele dargelegt, warum ein neues Geschäftsmodell für die Berufsbildung notwendig ist und auf welche Weise es aufgebaut und umgesetzt werden kann. Mir ist bewusst, dass zahlreiche Unternehmen nach einem solchen Modell und dem Weg dorthin suchen. In Verbindung mit strategischen Analysen und relevanten Kennzahlen resp. Benchmarks kann man die Handlungsfelder sehr schnell eingrenzen und effektiv daran arbeiten.

Aufgrund des Umfanges konnte ich nicht vollumfänglich auf alle Facetten eingehen. So blieben z.B. Ausführungen zu Active Sourcing und detaillierte Standpunkte zum Social Media in diesem Beitrag aussen vor. Jedoch bin ich an anderer Stelle in diesem Blog oder im Rahmen diverser Fachvorträge bereits auf diese Themen eingegangen.

Die neue Schülerstudie 2014 – bezogen auf die DACH-Region – können Sie hier gegen eine Schutzgebühr in Höhe von CHF 210,00 bzw. EUR 170,00 verbindlich bestellen. Hinweise zu unseren jährlichen  Fachtagungen, in denen ich diese o.g. Themen vorstelle, wissenschaftlich unterlege und im Erfahrungstausch mit unseren Kunden diskutiere finden Sie hier.

Mein Buch “Ausbildung – Verantwortung & Chance” ist seit kurzem in der Neuauflage vorrätig und kann bei Amazon oder dem Windsor Verlag bestellt werden. Über das neue Buch, das ich gerade mit etlichen Co-Autoren zum Thema Berufsbildung schreibe, unterrichte ich Sie gerne sowohl auf diesem Blog als auch auf der STRIM Website.

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die skizzierte Faktenlage beim Blick in Ihr Unternehmen?
  • Wie detailliert haben Sie die Zielgruppe der Schülerinnen und Schüler segmentiert?
  • Welche Rolle spielen dabei Grundmotive und Werte?
  • Wie spiegeln sich diese im Talent Sourcing Process wider?
  • Was sind Ihrer Meinung nach die drei wesentlichen Herausforderungen in den nächsten Jahren?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Passt HR Benchmarking noch in die Zeit?

von Volker Mayer am 12. Juni 2014 · 1 Kommentare 253 Ansichten

in Controlling, Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung: HR Benchmarking konzentriert sich auf Kosten und Kapazitäten, damit auf die Personaleffizienz! Wesentliche Anforderungen an HR bleiben – isoliert betrachtet – damit aussen vor!

 

Schlagwörter: HR Benchmarking, Kennzahlen, KPI, Rendite des Humankapitals, KVP, CIP, Personalprozesse, OPEX, Effizienz, Prozesseffizienz

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.

Es ist ruhiger geworden um das Thema “HR Benchmarking”. Warum eigentlich?

  • Sind die Personalaufgaben und -prozesse unterschiedlicher Unternehmen nicht miteinander vergleichbar?
  • Sind Personalabteilungen inhaltlich und strukturell zu verschieden aufgestellt, um Vergleiche mit anderen anstellen zu können?
  • Gibt es neuere Methoden und Verfahren, die Benchmarking verdrängt haben?

Meiner Meinung nach haben zahlreiche Unternehmungen Projekte zum Thema “HR Benchmarking” vor allem zwischen den Jahren 2000 und 2010 durchgeführt. Bei wenigen ist daraus ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess abgeleitet worden. Mehrere Gründe sind wohl dafür ausschlaggebend:

  • Zahlreichen Projektverantwortlichen wurden die Ergebnisse “in der Luft zerrissen”, weil die Datengrundlagen in keinster Weise miteinander vergleichbar waren und deshalb falsche Schlussfolgerungen daraus abgeleitet wurden (das “Äpfel-mit-Birnen-vergleichen-Problem!).
  • Manche wollten die Botschaften aus diesen Benchmarking-Projekten nicht wahr haben; deshalb wurden die Ergebnisse einfach tot geschwiegen.
  • Einige hatten die Hoffnung, durch Benchmarking bereits Antworten geliefert zu bekommen; Benchmarking unterstützt jedoch dabei, die richtigen Fragen zu stellen.
  • Viele haben den Aufwand unterschätzt und mussten feststellen, dass es einiger Erfahrung bedarf, die richtigen Kennzahlen in einen Benchmark einzubinden, die richtigen Partner (Peer Group) für ein solches Projekt zu identifizieren, die Datenerhebung gründlich zu planen und durchzuführen sowie die Benchmarkergebnisse – speziell die Kennzahlen – nicht nur isoliert, sondern in ihrem Zusammenwirken zu analysieren und zu tragfähigen Aussagen zu gelangen.

 

Was ist HR Benchmarking?

Im Kern geht es meines Erachtens um

  • eine systematische und strukturierte Suche nach den besten Methoden und Praktiken, die zu Spitzenleistungen führen (vgl. Jochen Kienbaum),
  • einen kontinuierlichen Vergleich, vorzugsweise mit den besten Unternehmungen einer Klasse (vgl. Jac Fitz-enz), und
  • ein ständiges Hinterfragen von Produkten, Dienstleistungen oder Prozessstrukturen, um Selbstzufriedenheit vorzubeugen (vgl. Paul Spenley).

Konkret unterstützen (HR) Benchmarks wie folgt: Bisherige Geschäftspraktiken werden in Frage gestellt, suboptimales Agieren wird transparent, Verschwendung von Humankapital wird quantifiziert und Verbesserungsziele werden realistisch gesetzt – ggf. in Verbindung mit einem KVP-Ansatz. Weitere Ausführungen zum Mehrwert und zum Fokus von HR Benchmarking sind in meinem Vorlesungsskript (in der unten angehängten Präsentation) enthalten.

So gesehen ist (HR) Benchmarking nach wie vor nötig und zeitgemäss. PwC Saratoga, CEB und der STRIM Benchmark Berufsbildung sind dafür gute Beispiele. Deshalb noch einmal die Frage: Warum ist es dann ruhiger geworden um das Thema “HR Benchmarking”? Die Antwort liegt nach meiner Einschätzung in den Voraussetzungen und in den Grenzen von HR Benchmarking.

 

Welche Voraussetzungen sind für ein HR Benchmarking-Projekt wesentlich?

  • Zielsetzung: Hierbei geht es primär um die Abstimmung der Zieldefinition mit der Geschäftsführung. Geht es um Kostensenkung, um die Steigerung der Kundenzufriedenheit, um die Überprüfung von Outsourcingpotenzialen, o.ä.? Daneben ist die Zustimmung des operativen Managements nötig.
  • Information und Kommunikation: Hierzu gehören die rechtzeitige Information der Mitarbeitenden und des Betriebsrates sowie eine vertrauensvolle Kommunikation mit der Peer Group, um sich über die Detailtiefe des Kennzahlenvergleiches sowie über zugrundeliegende Definitionen und Vorgehensweisen zu verständigen.
  • Organisation: Hierzu gehören die richtige Teamzusammensetzung, die systematische Auswahl der Unternehmen in der Peer Group, und die Gestaltung des Fragebogens sowie der Erfahrungsaustausch mit Vor-Ort-Besuchen.
  • Veränderungsfähigkeit und -willigkeit: Ohne den Willen zur Transparenz und den Willen zur Um-/Neugestaltung läuft nichts!

 

Wo liegen die Grenzen von HR Benchmarking?

In meinen Vorlesungen werde ich primär auf folgende Grenzen eingehen:

  • Benchmarking funktioniert nur dort, wo inhaltlich gleiche Prozesse resp. Tätigkeiten hinreichend detailliert miteinander verglichen werden.
  • Prozesse resp. Tätigkeiten sind in der Regel standardisiert und auf die Herstellung undifferenzierter Produkte und Dienstleistungen hin ausgerichtet.
  • Effizienz steht im Vordergrund; d.h. bei den relevanten Prozessen und Tätigkeiten handelt es sich überwiegend um nicht-wertschöpfende Tätigkeiten.
  • Um Verbesserungsmassnahmen zu identifizieren sind quantitative Kennzahlen nicht ausreichend.

Wesentliche Literaturstellen in diesem Zusammenhang sind:

 

Beyond HR Benchmarking

Wenn es um Effektivität und um Wertsteigerung im Personalwesen geht, dann reicht HR Benchmarking nicht mehr aus. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge müssen hinzutreten, die Unterscheidung in Leading und in Lagging Indicators ist dabei genauso wichtig wie die Unterscheidung in Korrelation und Kausalität!

HR Analytics – hierüber habe ich in diesem Blog schon einiges geschrieben und zur Diskussion gestellt – ist Stand heute das Maß der Dinge. Hierunter wird ein evidenz-basiertes Handeln mit dem Ziel der individuellen und organisatorischen Leistungssteigerung verstanden. Neben Renditebetrachtungen stehen auch Personalrisiken im Mittelpunkt. Im Ergebnis geht es darum, vorausschauend den Ergebnisbeitrag von HR sowie initiierter Personalmassnahmen zum Geschäftserfolg darzulegen.

 

Die nachfolgende Präsentation ist ein Auszug aus meinem aktuellen Vorlesungsskript “HR Benchmarking und HR Risk Management”.



 

Fazit

HR Benchmarking passt nach wie vor in die Zeit, aber eben in Grenzen! Wichtig ist die Fokussierung standardisierter Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Dort, wo es um die Erzielung von Mehrwert, Rendite, etc. geht, bedarf es anderer Werkzeuge, wie z.B. HR Analytics.

Die Blütezeit von HR Benchmarking geht einher mit dem Auf- und Ausbau der HR Shared Service Center Strukturen und damit der ersten Stufe der HR Transformationen. Diese war gekennzeichnet durch eine Überprüfung resp. Anpassung des HR Delivery Model (Dave Ulrich).

In der zweiten Stufe der HR Transformationen geht es um die Umsetzung der HR Strategie unter Einhaltung globaler Standards und einer anhaltend hohen HR Exzellenz. Der Fokus liegt auf RoI-Betrachtungen und einer hochwertigen, vorausschauenden Analytik. Ein Kernthema dieser HR Transformation ist die Strategische Personalplanung. Seit 2010/11 ist diese Stufe zunehmend relevant.

Unsere Foren zum Thema Human Capital Analytics vertiefen diese zweite Stufe der HR Transformation, indem wir eine hohe Datentransparenz und Analysequalität (“Analytics”) mit einem Erfahrungsaustausch mit Vertretern aus Praxis und Wissenschaft (“Community”; Fachtagungen) entlang einer lernfeld-fokussierten Methodik miteinander verbinden. Weitere Informationen erhalten Sie hier und im Video.

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Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Mit welcher Zielsetzung setzen Sie HR Benchmarking in Ihrem Unternehmen ein?
  • Welche Erfahrungen haben Sie in HR Benchmarking Projekten sammeln können?
  • Welche Stolperfallen sind aus Ihrer Sicht besonders zu beachten?
  • Betreiben Sie HR Benchmarking kontinuierlich? Wenn ja, seit wann?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Führt Agilität zu mehr Wachstum?

von Volker Mayer am 5. Mai 2014 · 0 Kommentar 333 Ansichten

in Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung:
Im Ergebnis bedeutet Agilität: Standardisierung und Wandel “nach Bedarf”, Balance von Effizienz und Innovation, Parallelität von Kostendruck und Umsatz-/Gewinnsteigerung, sowie hohe Rendite bei hohem Risiko – auf Basis von Vision, Mission und Unternehmenswerten.

Schlagwörter: Disruption, Volatilität, Change, Kostendruck, Kundenorientierung, Innovation, Transformation, Rendite, Strategieimplementierung, KPI, ROI, CAGR, Skills, Risiko, Wachstum, Kultur, Werte, Anpassungsfähigkeit, Belastbarkeit, Resilience, Planung, Strategie, Gewinn, Talent Pool

FOTO ANKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup AG für Sie - Strategie und Umsetzung.Agilität strahlt etwas Positives aus. Jeder Mensch, der beruflich oder privat Dinge voranbringen und etwas bewegen möchte, weiss, dass dafür Agilität notwendig ist. Schön ist es, wenn diese Veränderungen geplant und entsprechend umgesetzt werden können. Privat mag das in der Regel noch möglich sein, beruflich ist das immer seltener der Fall. In meinem Blogbeitrag vom 24. September 2013 mit dem Titel “Agile Analytics: ein Widerspruch?” bin ich bereits auf ein immer volatiler, unsicherer, komplexeer und mehrdeutiger werdendes Marktumfeld eingegangen (VUCA).

  • Was bedeutet das nun für unternehmerisches Handeln?
  • Ist davon auszugehen, dass künftig Diskontinuitäten an der Tagesordnung sein werden?
  • Wodurch zeichnet sich Agilität im beruflichen Kontext aus?
  • Was hat HR mit Agilität zu tun?

 

Warum ist Agilität so wichtig?

Aus einer Befragung von mehr als 1.300 CEOs aus 68 Ländern (vgl. 16th Annual Global CEO Survey, PwC, 2013) geht klar hervor:

  • CEOs gehen von einem unsicheren und volatilen wirtschaftlichen Wachstum aus (global: 81 Prozent),
  • CEOs sorgen sich um die Verfügbarkeit von Mitarbeitenden, die mit diesem Umfeld umgehen und leistungsstark agieren können (global: 58 Ptozent),
  • CEOs leiten daraus drei Schlussfolgerungen ab:
    1. Primärer Fokus auf organisches Wachstum,
    2. Kundenorientierung und frühzeitige Einbindung z.B. in Innovationen, sowie
    3. Balance von Effizienz und Agilität bei höherer Eigenverantwortung der Mitarbeitenden.

Die TU Dresden hat sich im Rahmen einer wissenschaftlichen Ausarbeitung mit der Agilität in Organisationen auseinandergesetzt (vgl. Theorien und Konzept zu Agilität in Organisationen). Dort werden neben “wesentlichen Charakteristika der Agilität wie Zeit, Kosten, Kompetenz, Flexibilität und Qualität” die reaktive und proaktive Reaktion auf Marktveränderungen unter dem Fokus der Kundenzufriedenheit hervorgehoben. Das scheint mir das zentrale Kennzeichen von Agilität zu sein!

Bei der Ausrichtung am Markt und an Kunden fallen mir sofort diverse Kunden-Markt-Kombinationen ein; wie z.B.

  • Kunden-Markt-Matrix nach Ansoff,
  • Wachstumsstrategien, sowie
  • Markt- und Wettbewerbsanalysen.

In Anlehnung an meinen Blogbeitrag vom 18. April 2013 mit  dem Titel “Was hat HR mit Agilität zu tun?” können folgende Kernaussagen als Zwischenfazit festgehalten werden:

  • Herkömmliche Risikomanagementsysteme werden zu belastbaren, real-time- und damit entscheidungsunterstützenden Systemen weiterentwickelt.
  • Die Fokussierung auf einige, wenige Initiativen im Rahmen der Strategieimplementierung wird mit höchster Sorgfalt durchgeführt.
  • Statt einer offensiven Produkt- resp. Marktausweitung (vgl. Ansoff) wird organisches Wachstum vorangetrieben.
  • Kunden werden enger in die Produktentwicklung mit einbezogen; dies einerseits um die Nachfrage zu stimulieren und andererseits, um die Kundenloyalität zu steigern.
  • Operative Effektivität bedeutet Budgets vor allem dort einzusetzen, wo eine hohe Rendite bei beherrschbaren Risiken erwartet werden kann und ansonsten Budgets zu kürzen sowie sich aus Geschäftsfeldern konsequent zurück zu ziehen.
  • Kreativität, Integrität und globales Denken sind die wichtigsten Schlüsselkompetenzen. Durch HR Massnahmen, wie z.B. ein exzellentes Talent Management, den Ausbau von Führungsqualität sowie die Bindung für den Unternehmenserfolg notwendiger Mitarbeitenden, werden wichtige Grundlagen für eine nachhaltig positive Unternehmensentwicklung gelegt.

 

Warum hat HR keine Alternative?

Die einfach-nüchterne Antwort lautet: Weil HR in dem oben skizzierten Umfeld ansonsten nur im Weg stehen würde!

Denn: CEOs stufen die Personalkompetenz als kritisch ein (keine Themen-Ownership, geringe strategische Kompetenz, keinen überzeugenden Business Case) und beurteilen das Personalberichtswesen hinsichtlich Zeit, Qualität und Inhalt als unzureichend (vgl. Key trends in Human Capital 2012, PwC Saratoga, sowie The State of Human Capital 2012. False Summit; McKinsey & Company, The Conference Board, 2012).

Eigene Langzeituntersuchungen kommen zu einem noch dramatischeren Ergebnis: Je unsicherer und volatiler das Marktumfeld wird und je anspruchsvoller sich die Gewinnung junger Talente  und Fachkräfte für das Unternehmen gestaltet, um so mehr nimmt der Professionalisierungsgrad – evaluiert auf Basis des Dave-Ulrich-Modells – ab!

  • Wem nützt ein vergangenheitsgerichtetes, deskriptives Berichtswesen, wenn Agilität – also: pro-aktives Reagieren – gefragt ist? Niemandem!
  • Was nützt ein Personalwesen, das den geschäftlichen Entwicklungen hinterherläuft und versucht, diese zu verstehen? Nichts!
  • Wem nützen Personaler,  die notwendige Veränderungen mit Hinweis auf den Betriebsrat ablehnen, und Zahlen und Fakten einfach nicht zur Kenntnis nehmen, weil sie ja “mit Menschen arbeiten wollen”? Niemandem!
  • Traut man diesen Menschen zu, in einem volatilen, komplexen Umfeld nüchten und ausgerichtet auf den Geschäftserfolg zu agieren? Nein!
  • Möchte man dafür einen nennenswerten Fixkostenblock p.a. “investieren”? Nein!

Es gibt also keine Alternative. Was heißt das konkret?

  1. Ein wesentliches Werkzeug ist die Strategische Personalplanung, die entlang mehrerer Reifegrade von operativ zu strategisch, von intern nach extern, von quantitativ zu qualitativ, von unternehmensinternen Daten bis hin zu -externen Daten kontinuierlich aber zeitnah ausgebaut werden muss.
  2. Wesentliche Enabler sind die Führungskräfte, die durch ihren Führungsstil und den Grad an Delegation eine agile Unternehmensführung unterstützen und ermöglichen.
  3. Von zentraler Bedeutung sind die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, wie z.B. agiles Denken sowie zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten, sowie Maßnahmen zu deren Weiterbildung, Förderung und Bindung. Dies sollte in Form von Normstrategien, abgeleitet aus einem Mitarbeiterportfolio, umgesetzt werden und nicht nach dem Gießkannenprinzip.
  4. Das Personalcontrolling, häufig die OE für Personalberichte und -statistiken, sollte man grundlegend reformieren und strategisch neu ausrichten. In meinen o.g. Blogbeiträgen sowie in zahlreichen Publikationen zum Thema Human Capital Analytics habe ich die notwendigen Reifegrade dargelegt. Am meisten Unsinn wird m.E. derzeit mit Scorecards und Dashboards angerichtet, sowie mit dem inflationären Gebrauch von “KPIs”. Ich appelliere dafür, alle Instrumente mit mehr als 12 “KPIs” einzustampfen und stattdessen mit wenigen Steuerungsgrößen (z.B. in Form einer einfachen Measurement Map) einen nachweisbaren Beitrag zum Geschäftserfolg darzulegen. Außerdem: Bitte nicht die 3. Nachkommastelle optimieren, sondern mit belastbaren Trends und hinreichend genauen Prognosen Strategien entwickeln und mit umsetzen.
  5. Wichtig: Es gibt kein IT-Tool – weder in der Cloud noch sonst wo -, das Agilität schafft! An geistiger Mobilität und kulturellem Wandel führt dieses Mal kein Weg vorbei.

 

Die nachfolgende Präsentation werde ich in Auszügen im Rahmen meiner Keynote am 15. Mai  2014 beim QlikTalk zum Thema “QlikView als Erfolgsfaktor für die Personalsteuerung” in Heidelberg zum Thema dieses Blogbeitrages einsetzen.



 

Fazit

Das Wichtigste zuerst: Agile Unternehmen haben bis zu 37 Prozent höhere Umsätze und bis zu 30 Prozent höhere Gewinne. Für nachhaltiges Unternehmenswachstum bei gegebenem Marktumfeld sind Unternehmen gleich welcher Größenordnung also gut beraten, sich agil aufzustellen; das heißt:

  • trotz mitunter hoher Risiken nicht zu erstarren, sondern möglichst schnell und pro-aktiv zu agieren,
  • das Geschäftsmodell danach auszurichten,
  • nicht zu sehr auf Standardisierung (und Skaleneffekte) zu setzen, sondern Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit entlang konkreter Kundenbedarfe zu forcieren,
  • neue Technologien sowie flexible Prozesse und Strukturen einzuführen,
  • Entscheidungsprozesse wo immer möglich zu dezentralisieren, und
  • Mitarbeitende zu schulen, zu fördern und zu binden.

Investoren und Regulierungsbehörden verlangen aufgrund dieses Marktumfeldes von CEOs mehr Transparenz. Diese wiederum wünschen sich Personaler, die ebenfalls diese Agilität verkörpern und alles tun, um messbare Beiträge zum Geschäftserfolg zu leisten. Als wichtige Stellhebel sind zu nennen:

  • Strategische Personalplanung,
  • Aufstellung der Führungskräfte und Mitarbeitenden, sowie
  • Strategisches Personalcontrolling.

So gesehen, ist dieses in diesem Beitrag skizzierte Marktumfeld für HR eine große Chance. Jetzt geht es darum, gegen den Wind zu segeln und anzupacken. Fehler können dabei immer passieren, der Kurs sollte stimmen. Abwarten, bis sich der Wind wieder legt, wäre jedoch die schlechteste aller Alternativen.

Übrigens: Agilität schließt Momente der Ruhe, des Reflektierens und des Kräfte-Sammelns nicht aus; im Gegenteil. Solche Momente sind wichtig und unentbehrlich. Sie geben die notwendige innere Stärke und Kraft, um Agilität selbst zu leben und Marktteilnehmer dadurch anzustecken.


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

 

Die Talent Sourcing Canvas

von Volker Mayer am 28. März 2014 · 1 Kommentare 318 Ansichten

in Soziale Netzwerke, Talent Management

Zusammenfassung: Passen Sie Ihre Strategie an, um nicht zu scheitern! Aus einer fundierten Strategie und einem konsequenten Wertschöpfungsansatz leiten sich dann Massnahmen, wie z.B. die Einbindung von Social Media, ab, nicht anders und schon gar nicht umgekehrt!

 

Schlagwörter: Talent Sourcing Canvas, Talent Strategy, Strategieentwicklung, Talent Sourcing, Talent Acquisition, Candidate Engagement, KPI, Employer Branding, Social Media, TRM, HR Marketing

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.

Häufig werde ich gefragt:

  • Strategie für die Gewinnung von Berufseinsteigern? Ist das notwendig?
  • Geschäftsmodellierung für eine Geschäftseinheit oder ein ganzes Unternehmen macht sicherlich Sinn. Ist eine solche Modellierung für Berufseinsteiger nicht überdimensioniert?
  • Welche strategischen Analysen bieten sich in diesem Kontext grundsätzlich an?

Ich meine: Auch und gerade vor dem Hintergrund demografischer Trends und mitunter schrumpfender Budgets ist Strategie so wichtig, wie nie zuvor. Eine hohe Bedeutung haben m.E. sog. strategische Analysen. Grundsätzlich unterscheidet man hierbei in interne strategische Analysen, wie z.B. Unternehmenskulturanalyse oder SWOT-Analyse, und in externe strategische Analysen, wie z.B. Zielgruppenanalyse oder Wettbewerbsanalyse. Beides mündet in sog. strategische Optionen.

Gerade zum Brainstorming und zum möglichst ganzheitlichen Dialog über solche Optionen haben wir in der STRIM Unternehmensgruppe die sog. Talent Sourcing Canvas entwickelt. Diese Canvas, zu deutsch: Leinwand, basiert auf der Business Model Canvas, einem einfachen Analysetool von Geschäftsmodellen. Hiermit sind Visualisierungen jedes erdenklichen Geschäftsmodells anhand von neun Bausteinen möglich.

Aus Talent Management Perspektive geht es mir bei der entwickelten Talent Sourcing Canvas (kurz: TSC) v.a. darum, verschiedene Varianten für die Berufsbildung, für Dual Studierende oder für Hochschulabsolventen durchspielen zu können; denn:

  • den Bewerber oder die Bewerberin gibt es so nicht,
  • die Generation Y hat viele “Schattierungen” – ein pauschales Schwarz-Weiß-Bild wird wahrscheinlich keinem jungen Menschen wirklich gerecht, und
  • Betriebe können es sich immer seltener erlauben, schablonenartig auf BewerberInnen zuzugehen; sie sind stattdessen gut beraten, zielgruppenspezifisch bis hin zu individuell auf BewerberInnen einzugehen und diese “abzuholen”.

Die Canvas bietet für den Dialog solcher strategischer Optionen eine ganzheitliche Sichtweise, um auch künftig noch ausreichend geeignete BewerberInnen mit Hilfe eines in sich schlüssigen und zielgruppenspezifischen Vorgehens akquirieren und binden zu können.

 

Welche Vorleistungen sind für die TSC empfehlenswert?

Grundsätzlich kann man ohne Vorleistungen in ein Brainstorming auf TSC-Basis einsteigen. Im Sinne einer höheren Ergebnisqualität empfehle ich folgendes:

  • Führen Sie eine Zielgruppenanalyse durch, z.B. in Verbindung mit einer Schüler- und/oder Studierendenbefragung. Hierbei können Sie auch junge Mitarbeitende, die erst 1-2 Jahre im Unternehmen beschäftigt sind, mit einbinden.
  • Verschaffen Sie sich Transparenz über das eigene Unternehmen, z.B. in Verbindung mit Mitarbeiterbefragungen, Unternehmensbefragungen zu wichtigen Einflussfaktoren und Outputgrößen (Kennzahlen und Indikatoren), Finanzberichten, Nachhaltigkeitsberichten, etc.
  • Ziehen Sie abhängig von Ihrer “Zielfunktion” weitere Studien (z.B. CEO Challenges, Human Capital Analytics Reports) hinzu und stellen Sie dadurch ein evidenz-basiertes Handeln sicher.
  • Suchen Sie den Erfahrungsaustausch mit anderen Marktteilnehmern; jedoch immer auf Basis der drei vorab genannten Punkte. Tun Sie das nicht, wird Ihnen die Umsetzung nicht gelingen! Im schlimmsten Fall adaptieren Sie Ansätze anderer Unternehmen, die für Ihr Unternehmen unpassend sind.

 

Welcher Nutzen geht mit der Anwendung einer TSC einher?

Die Nutzenpotenziale sind sehr vielfältig. Hier die m.E. wichtigsten:

  • Die TSC veranschaulicht die Notwendigkeit zur zielgruppenspezifischeren, agileren, effizienteren Vorgehensweise,
  • die TSC unterstützt den Ausbau der strategischen Kompetenz und damit das Ablegen des “Support-Only”-Charakters von HR/Recruiting/Marketing/Berufsbildung,
  • Erkenntnisse aus der TSC können in einen strategischen HR Controlling Ansatz eingebunden werden,
  • damit geht die Formulierung realistischer Ziele statt politischer Quoten einher (macht es beispielsweise noch Sinn, in München IT-Berufe auszubilden?),
  • die TSC unterstreicht die zentrale Bedeutung der EVP! Dies steht im Einklang mit dem letzten CEO Challenge Report 2014 von The Conference Board.
  • die TSC trägt zu einer nüchternen Einschätzung der Social Media bei, indem aufgezeigt wird, in welchem Kontext welche Social Media überhaupt Sinn machen. Das Monitoring,, also die konkrete Überprüfung, kann danach beispielsweise mit den CyTRAP BlogRanks von Prof. Dr. Urs E. Gattiker erfolgen,
  • die TSC unterstützt bei der Generierung neuer Ideen; dies führt i.d.R. zu einer höheren Individualisierung und zu einem Verlassen der Trampelpfade.

 

Wo erfahren Sie mehr hierzu?

Im Rahmen der CHRO Dialog Series 2014 – HR Leadership DACH - werde ich über dieses Thema am 31. März 2014 in Berlin referieren.

Am 15. Mai 2014 übernehme ich im Rahmen einer Veranstaltung von SAP und Detect Value in Heidelberg, Print Media Lounge, die Keynote – ebenfalls zu diesem Thema.

Zusätzlich werden wir in unseren diesjährigen Fachtagung zum Thema “Talent Relationship Management” – wahlweise am 22. Mai in Zürich, am 5. Juni in Salzburg und am 26.-27. Juni in Edesheim – auf diese Themen eingehen; d.h.

  • über die aktuellen Ergebnisse der Zielgruppenanalysen berichten, die wir in diesem Jahr unter wissenschaftlicher Begleitung der Hochschule für Technik in Stuttgart erstellen,
  • daraus abgeleitet in Gruppenarbeiten die Anwendung der TSC üben, und
  • die neuesten Erkenntnisse im Thema Social Media Monitoring – präsentiert von Prof. Dr. Urs E. Gattiker – berichten.

Die Teilnahmegebühr für diese Fachtagung beträgt 460 € / 580 sfr zzgl. der jeweiligen MwSt. pro Person.

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Einen Kurzüberblick über den Ablauf unserer Foren gibt Ihnen auch unser Erklärvideo.

Als besonderen Anreiz erhalten alle Unternehmen, die an einer dieser o.g. Fachtagungen teilnehmen, ein kostenloses Exemplar unserer 2014er Studie zum Thema Berufsorientierung, -vorbereitung und Arbeitsgeberattraktivität.

Die nachfolgende Präsentation gibt Ihnen einen Einblick in unser TSC-orientiertes Vorgehen. Diese bildet auch die Grundlage meines Vortrages auf der CHRO Dialog Series 2014.



 

Fazit

In Gesprächen zum Thema Einsatz und Nutzen von Social Media zur Zielgruppenansprache und -rekrutierung erlebe ich derzeit viel Unsicherheit. Einerseits sind Viele der Meinung, es ginge nicht ohne, andererseits sind die erwarteten Ergebnisse und Erfolge nicht eingetreten. Stattdessen wurde eine Aufwands- und Kostenlawine losgetreten, die nun wie ein “Klotz am Bein” die notwendige Agilität einschränkt (siehe hierzu: BRAVE NEWORLD. Recruiting Talent in The Digital Age). Was ist nun falsch gelaufen?

  • Waren die Ziele falsch gesetzt?
  • Wurden Erwartungshaltungen zu hoch angesetzt?
  • Wurden Kosten-Nutzen-Überlegungen schöngerechnet?

Alle Punkte sind wohl mitverantwortlich für die gegenwärtige Situation. Vor allem aber: Es fehlt in aller Regel an einer Strategie! Stattdessen werden häufig Massnahmen regionaler Wettbewerber einfach kopiert (ohne Berücksichtigung des Kontextes) und Dinge getan, weil sie schnell und billig umsetzbar sind, ohne zu bedenken, ob sie auch effektiv sind.

Die Talent Sourcing Canvas trägt meines Erachtens zu einem strategie-gerichteten Vorgehen bei. Die neun Bausteine bilden die Grundlage, um die Logik der Wertschöpfung zu beschreiben. Die Themen Employer Branding, Social Media, Active Sourcing, u.a., sind darin eingebettet. Die Durchgängigkeit “von der Idee bis zum Cash” ist nirgends so gegeben, wie in diesem Werkzeug.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Welche Rolle spielt die Strategie in der Gewinnung von Berufseinsteigern? Haben Sie diese dokumentiert und kommuniziert?
  • Führen Sie bereits eine bedarfsorientierte Planung durch?
  • Welche strategischen Optionen entlang von Berufen stehen derzeit im Vordergrund?
  • Was halten Sie von der Aussage: Wir führen alle Aufgaben in-house durch! Nur so ist man unabhängig.
  • Wie stehen Sie zu der These: Auch die Berufsbildung muss sich an wirtschaftlichen Kriterien messen lassen!
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Mit Leitlinien den Nebel durchdringen

von Volker Mayer am 18. März 2014 · 0 Kommentar 338 Ansichten

in Human Kapital

Zusammenfassung: Die dargelegten Leitlinien spiegeln die Erfahrungen bei der erfolgreichen Einführung von Analytics im Unternehmen wider. Big Data steht grundsätzlich für ein Bottom-Up-Ansatz. Erst durch ein evidenz-basiertes Management wird ein zielführendes “Gegenstromverfahren” institutionalisiert.

 

Schlagwörter: VUCA world, Big Data, Analytics, Workforce, KPI, evidenz-basiertes Management, Kausalitäten, Data Mining, LAMP framework, Personalökonomie

FOTO ANKLICKEN Mit validen Prognosen den Nebel durchdringen und den Durchblick behalten.

Nebel im Berufsalltag wird zum Normalzustand! Wohl am besten kann man diesen mit VUCA umschreiben; einer Abkürzung für Volatility (Schwankungsfreudigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Vieldeutigkeit). In diesem “Nebel” treffen Organisationen Entscheidungen, planen die Zukunft, managen Risiken, fördern Wandel und lösen Probleme.

Hinzu kommt: In einer VUCA world sind diese Ereignisse nicht auf Investitionsentscheidungen von morgen anwendbar. Darum benötigen wir eine hochwertige Analytik – quasi ein Radar; hochwertig im Sinne von vorausschauend und vorschreibend mit Blick auf die Strategieimplementierung.

Folgende Fragen stehen deshalb im Vordergrund:

  • Welche Leitlinien gilt es zu beachten?
  • Warum ist hierbei ein evidenz-basiertes Handeln so wichtig?
  • Warum lohnt sich die Anwendung sog. Bezugssysteme

Leitlinien für den Erfolg

Den Diskussionen um Big Data stehe ich kritisch gegenüber. M.E. geht es weniger um “big” und um “viel”, sondern darum, mit möglichst wenigen, erfolgskritischen Daten und Informationen zu beginnen. Dabei sollte man sich auf die Rendite zu tätigender Investitionen z.B. in Bildung fokussieren. Diese Rendite kann man ermitteln – sogar im Vergleich mit Benchmarks aus der Branche und der Region/Land. Wichtig ist, dass die zugrundeliegenden Informationen belastbar sind, häufig ist die Qualität noch zu mangelhaft! In diesem Falle nützt auch Big Data nichts.

Daneben geht es immer um den Blick in die Zukunft. Vergangenheits- und Gegenwartsbezug reichen nicht aus. Zum Steuern benötigt man leading indicators! Wie in vorherigen Beiträgen bereits herausgestellt, identifiziert man diese mit Hilfe von Kausalmodellen. Wichtige Stichworte in diesem Zusammenhang sind Data Mining, statistische Verfahren und Predictive HR. Anders kann der eingangs skizzierte “Nebel” nicht durchdrungen werden.

Wir sehen in unseren Projekten, dass dies ein interdisziplinärer Prozess ist; d.h. unterschiedliche Unternehmensbereiche bringen sich mit ihren jeweiligen Daten, Informationen und Blickrichtungen mit ein. Qualität geht eindeutig vor Quantität! Dies ist mit ein Grund dafür, dass HR Verantwortliche bisher wenig Gehör finden; man traut ihren Daten nicht.

Trotz aller Daten und aller Evidenz – siehe zugehörigen Blogbeitrag – bleibt es eine Tatsache, dass ein Gespür für wirtschaftliche Zusammenhänge zu den Daten und Analysen hinzukommen muss. Wir stellen unsere Fachtagungen deshalb unter das Motto “Analytics meets Community”. Damit drücken wir aus, dass schlussendlich immer Menschen Entscheidungen treffen. Systeme wirken nur unterstützend und hilfestellend, Modelle sind ein vereinfachendes Abbild der Realität. Menschen bestimmen das Mass an Quantität und Qualität und balancieren den Wunsch nach Genauigkeit mit den vorliegenden Informationen.

Entlang von Prognosen und Kausalitäten (Predictive HR) lassen sich also aussagekräftige Kennzahlen identifizieren und nutzen. Diese – und nur diese – sollten in die Kommunikation mit dem C-level einfliessen und dort zu einem noch besseren Verständnis über Wirkzusammenhänge beitragen.

 

Anwendung von Bezugssystemen

Zwei Bezugssysteme sind bei der Anwendung der genannten Leitlinien zu beachten. Diese möchte ich deshalb kurz vorstellen:

  • das Decision Framework, und
  • das LAMP Framework.

Ein Decision Framework stellt die logische Verknüpfungen zwischen Entscheidungen über eine Ressource (z.B. Finanzressourcen, Marketingressourcen, Personalressourcen) und dem strategischen Erfolg einer Organisation her. Was im Marketing ausgedrückt wird durch Ausgaben, Rückmeldung und Kundenwert, im Finanzwesen durch Leverage, Rentabilität des Vermögens und Marge wird im Personalwesen dargestellt durch Effizienz, Effektivität und Auswirkung. Häufig sind HR Scorecards und Dashboards derzeit noch gespickt von Effizienzkennzahlen!

Messen ist nur dann sinnvoll, wenn es wichtige Entscheidungsfindungen unterstützt! Hierzu sind nicht nur mehr und bessere Kennzahlen notwendig, sondern ein integrierter Ansatz der diese Messgrössen verbindet mit Logik, Analytics, und Wissens-Prozessen. In der unten zur Verfügung gestellten Präsentation erläutere ich entlang dieses LAMP Framework das Themengebiet Trennungsrate.

 

Welche Unternehmen sind Vorreiter?

Soviel vorneweg: Es hat nichts mit Unternehmensgrösse oder Mächtigkeit des zugrundeliegenden IT-Systems zu tun; sehr wohl aber etwas mit gelebter Unternehmenskultur und dem Selbstverständnis handelnder Personen.

Ich berichte über ausgewählte Vorreiter im Rahmen des ORACLE SWISS CLOUD APPLICATIONS DAY 2014 am 25.März in Zürich.

Im Herbst dieses Jahres finden drei Fachtagungen zum Thema “Human Capital Analytics” – wahlweise am 19. September in Zürich, am 17. Oktober in Edesheim und am 30. Oktober in Wien – statt, wo u.a. aktuelle Erfahrungsberichte vorgestellt werden [Flyer 2014: Human Capital Analytics].

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Die nachfolgende Präsentation werde ich am 25. März 2014 in Zürich verwenden.



 

Fazit

Der Einstieg in Analytics ist gut vorzubereiten. Der im Februar vorgestellte Leitfaden für Analytics-Initiativen stellte bereits den Nutzen eines evidenz-basierten Managements heraus und skizzierte ein Vorgehensmodell, das sich an den in diesem Beitrag dargelegten Leitlinien orientiert.

Daneben gehören Bezugssysteme, wie das LAMP Framework, zu einer guten Vorbereitung bzw. einem guten Einstieg hinzu. Damit kann die Frage “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?” guten Gewissens mit JA beantwortet werden.

Bisherige Erfahrungen sind in diesem Beitrag als Leitlinien zusammengefasst. Diese stehen in den folgenden Keynotes, Fachvorträgen und Tagungen dieses Jahres im Vordergrund. Mit Ihren Kommentaren, auf die ich während der Vorträge sehr gerne eingehen werde, tragen Sie zu einem lebhaften Dialog bei.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die in diesem Beitrag skizzierten Leitlinien?
  • Welche Rolle spielt für Sie ein evidenz-basiertes Handeln?
  • Haben Sie bereits Erfahrungen zum LAMP Framework oder zu anderen Bezugssystemen gesammelt?
  • Welche Fragen (zum Vorgehen, zum Einstieg in das Thema, zu kritischen Erfolgsfaktoren, etc.) sollten in meinen Vorträgen zu diesem Thema beantwortet werden?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Fastenkur 2.0 beim Talent Sourcing

von Volker Mayer am 3. März 2014 · 4 Kommentare 374 Ansichten

in Talent Management

Zusammenfassung: Es ist an der Zeit, Fehlentwicklungen in der Talentgewinnung Einhalt zu gebieten und die Frage nach den “sunk costs” zu beantworten – nüchtern! Abhängig vom Senioritätslevel reden wir hierbei über 2.800 € (3.400 sfr) bis 12.000 € (14.600 sfr) pro Kopf pro Jahr.

 

Schlagwörter: Talent Sourcing, Talent Acquisition, Candidate Engagement, KPI, Employer Branding, Social Media, TRM, HR Marketing

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.

Primär die Gewinnung – nachgelagert auch die Bindung – junger Berufseinsteiger erfordert hohes Engagement, Einfallsreichtum, Präsenz und Durchhaltevermögen. Da ist schier alles, was bei dieser Arbeit unterstützt und diese erleichtert, willkommen und wird angenommen.

Zahlreiche Unternehmen haben es hierbei jedoch masslos übertrieben, so z.B. beim Einsatz sozialer Medien oder Verfahren zur Negativselektion. Für einige wurde dies bereits zur “Sucht”. Ständig werden neue Dinge ausprobiert und mit Hochdruck an noch mehr Likes in immer kürzeren Zeitabständen gefeilt – leider ohne den gewünschten Erfolg, beispielsweise messbar mit Hilfe von „quality-of-hires“! Dabei steigen nicht nur allgemeine Erschöpfungszustände, Gereiztheit und Kurzatmigkeit aller Beteiligten stetig an, sondern auch das Übergewicht in den Kostenstrukturen und im Ressourceneinsatz.

Wollen wir so weiter machen?

Falls nicht, dann sollten wir jetzt gegensteuern, bevor es zu chronischen Missständen oder gar zum Kollaps kommt. Um es gleich vorweg zu nehmen: Die Lösung heisst nicht „etwas weniger von allem“, sondern „anders machen und umstellen“.

 

Hier unser 5-Punkte-Programm:

  1. Los geht´s mit einem Check-Up in Form mehrerer Fragebögen und Arbeitsblätter.
  2. Danach folgen erste Diagnoseergebnisse mit Handlungsempfehlungen.
  3. Diese werden mit Experten diskutiert, ggf. spezifiziert und in einen Massnahmenplan aufgenommen.
  4. Jetzt folgt die Umsetzung der Fastenkur mit regelmässigen Kontrollen, damit die gewünschten Wirkungen auch eintreten.
  5. Beim finalen Check nach ca. zwölf Monaten sind folgende Ergebnisse die Regel:
  • Sie tun sich mit geringeren Kostenstrukturen leichter bei der Gewinnung – und Bindung – junger Berufseinsteiger.
  • Sie lassen Dinge weg, weil diese nicht zu ihnen passen!
  • Sie setzen Ressourcen gezielt ein, denn nicht alles ist für jeden gut.
  • Sie reagieren nicht mehr, sondern Sie agieren und nutzen pro-aktiv geeignete Ressourcen.
  • Sie bekommen keinen Schweissausbruch mehr beim Blick auf den Bewerbungseingang, sondern zeigen Ausdauer beim strategie-gerichteten Pflegen ihrer Kontakte, Netzwerke und Talent Pools.
  • Sie haben ihre Indizes im Blick und bleiben somit agil und vorausschauend aktiv.

 

Wie kommen Sie nun in den Genuss dieser Fastenkur 2.0?

Von 10.-12. März 2014 bietet die STRIMacademy und ihre Partnerunternehmen den ersten zehn Unternehmen in Deutschland, in Österreich und in der Schweiz, die sich verbindlich für diese Fastenkur entscheiden, die Punkte 1 bis 3 zum Festpreis in Höhe von 1.800 € ( 2.200 sfr) an. Dieser Betrag ist niedriger als die gegenwärtigen “sunk costs at the lower end” für einen Berufseinsteiger pro Jahr!

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Anmeldungen nach dem 12. März 2014 sind grundsätzlich möglich. Die Preisstrukturen verändern sich jedoch wie folgt: EUR 2.360,00 € (2.830,00 sfr).

In Punkt 1 werden wir einen ca. 2-stündigen Webcast mit Ihnen durchführen und im direkten Anschluss daran zwei umfangreiche Fragebögen per Telefonkonferenz mit Ihnen durchgehen.

In Punkt 2 erhalten Sie von uns ca. acht Tage vor der jeweiligen Fachtagung in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland auf Basis der ausgewerteten Fragebögen einen Bericht mit Diagnoseergebnissen. Dieser Bericht beinhaltet zudem aktuelle Markt- und Benchmarkdaten.

Punkt 3 beinhaltet eine Fachtagung – wahlweise in Zürich, in Salzburg und in Edesheim – zur Diskussion, zum Erfahrungsaustausch sowie zur Erarbeitung des Massnahmenplanes.

Zu den Unternehmen, die in den letzten Jahren bereits an dieser Fastenkur teilgenommen haben, gehören: Adolf Würth GmbH & Co. KG, Benteler AG, E.ON AG, John Deere Deutschland, Lufthansa AG, diverse Groß- und Kantonalbanken, und viele andere.

Als besonderen Anreiz erhalten alle Unternehmen, die an einer dieser o.g. Fachtagungen teilnehmen, ein kostenloses Exemplar unserer 2014er Studie zum Thema Berufsorientierung, -vorbereitung und Arbeitsgeberattraktivität (Basis: Schülerbefragungen 2014), die wir in diesem Jahr unter wissenschaftlicher Begleitung der Hochschule für Technik in Stuttgart durchführen.

 

Wie verhindern Sie erneuten Fettansatz?

Gemeinsam mit der esentri AG, unserem Partner für innovative Technologielösungen, implementieren wir beispielsweise Taleo oder Fusion HCM-Lösungen in Ihrem Unternehmen und steigern so nachhaltig die Effizienz Ihrer Sourcingprozesse. Sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für Konzernunternehmen setzen wir damit diese Fastenkur konsequent fort.

Die nachfolgende Präsentation gibt Ihnen einen Einblick in unser Vorgehen.



 

Fazit

Die gute Nachricht zuerst. Rekrutierende Unternehmen denken um! Sie hinterfragen den Einsatz von Social Media und wissen nun, dass Sie in weiten Teilen einem Hype erlegen sind. Sie stellen ihre Auswahlverfahren um, relativieren die Bedeutung von Zeugnisnoten und stellen die jungen, sich bewerbenden Menschen mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten in den Mittelpunkt des Selektionsprozesses. Schliesslich akzeptieren sie nach und nach, dass sie eine tragfähige und fundierte Employer Branding Strategie benötigen, um die Herausforderungen der nächsten Jahre zu meistern.

Nun die weniger gute Nachricht. Die Rekrutierung junger Menschen ist eine Investition in die Zukunft. Diese muss sich rechnen und sollte möglichst rasch eine Rendite erwirtschaften. Das gefällt vielen Personalern nicht, weil es nicht zu ihrer Denke passt. Sie sollten jedoch umdenken und zur Kenntnis nehmen, dass ein Wirtschaftsunternehmen nur dann erfolgreich am Markt bestehen kann, wenn Renditen und Gewinne erwirtschaftet werden. Andernfalls verschwindet das Unternehmen wieder vom Markt – und die Personaler gleich mit! Der Sourcingprozess sollte also end-to-end hocheffizient aufgesetzt und durchgeführt werden. Mit Blick auf die Kostentreiber haben die meisten Social Media Initiativen ihre Versprechen bei Weitem nicht gehalten. Auch die mehrstufigen Auswahlverfahren – speziell im Rahmen der Negativselektion – sind ein Relikt aus der Vergangenheit und sollten mutig verändert werden.

Auf die mangelnde Evidenzbasiertheit bin ich in den vorherigen Blogbeiträgen bereits ausführlich eingegangen.

Einer der entscheidenden Fehler ist m.E., dass viele rekrutierende Unternehmen Erfahrungsaustausch und Best-Practice-Beispiele mit Abkupfern und Nachmachen verwechseln. Am Ende zählen jedoch Alleinstellungsmerkmale und kulturelle Passung!

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die Kostenverteilung in Ihrem Sourcingprozess?
  • Welche Handlungsfelder stehen dabei im Vordergrund?
  • Gemäss M. Porter: Welche Massnahmen haben Sie in den letzten Monaten gestoppt?
  • Klar springen blosse Kostenbetrachtungen zu kurz. Darum: Welche Kosten-Nutzen-Überlegungen stellen Sie an?
  • Innerhalb welcher Amortisationszeiträume agieren Sie beim Sourcing junger Berufseinsteiger?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
Vernetzen Sie sich mit dem Autor über: Twitter | Google+ | Xing
Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Leitfaden für Analytics-Initiativen

von Volker Mayer am 3. Februar 2014 · 5 Kommentare 483 Ansichten

in Controlling, Implementierung

Zusammenfassung: Eine Analytics-Initiative ist ein multidisziplinäres Programm, geht einher mit externer und interner Evidenz, erzielt seine Durchschlagskraft durch Kausalitäten und prognostizierende Analysen und richtet die Optimierung entlang von Frühwarnindikatoren messbar nach RoI-Gesichtspunkten aus.

 

Schlagwörter: Evidenz, KPI, Scorecard, Benchmarking, Kausalität, Kausalzusammenhänge, Data Mining, Prognose, Regressionsanalyse, Leading Indicators, Measurement Map

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.

In meinen Blogbeitrag “Fünf Tipps zum Einstieg in HR Analytics” vom Oktober 2013 bin ich auf Gründe eingegangen, warum (leider) zahlreiche Unternehmen bisher keine Analytics-Initiative gestartet haben oder diese nicht mit voller Überzeugung umsetzen. Im Folgenden möchte ich deshalb einen praxiserprobten Leitfaden vorstellen und darum werben, diesen mutig anzuwenden. Bitte teilen Sie Ihre Fragen bzw. Ihre Erfahrungen mit mir und den LeserInnen dieses Beitrags, indem Sie mit Kommentaren nicht geizen. Bereits an dieser Stelle lade ich Sie sehr herzlich dazu ein!

Folgende Fragen stehen in diesem Beitrag im Vordergrund:

  • Warum sollte man jetzt mit (HR) Analytics beginnen?
  • Was ist beim Start einer Analytics-Initiative zu beachten?
  • Welches Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt?

Bevor ich auf diese Leitfragen eingehe sind mir folgende Anmerkungen wichtig:

(1) Eine Analytics-Initiative ist kein IT-Projekt, auch wenn “big data” darin eine Rolle spielen. Analytics ist eine Komponente eines “evidenz-basierten Managements”. Hierauf bin ich im Februar 2013 in meinem Blogbeitrag “Evidenz-basiertes Handeln tut Not!” eingegangen. Jac Fitz-enz definiert Analytics wie folgt: “Analytics is a mental framework, a logical progression first and a set of statistical tools second.” Pfeffer und Sutton ergänzen: “If taken seriously, evidence-based management can change how every manager thinks and acts. (…) understanding the dangerous half-truths that constitute so much conventional wisdom about management, and rejecting the total nonsense that too often passes for sound advice will help organizations perform better.”

Daten sind dabei Mittel zum Zweck. Der eigentliche Zweck besteht darin, bei Investitionen in Humankapital bessere Entscheidungen zu treffen! (vgl. Blogbeitrag “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?“)

(2) Die Beteiligten sollten als Team ein Set an Fähigkeiten mitbringen; ohne diese wird die Initiative nicht gelingen. Lt. Davenport, Harris und Morison (vgl. Analytics at Work) gehören hierzu quantitative und technische Fähigkeiten, geschäftlich-inhaltliches Wissen und Wissen über Wirkzusammenhänge, betriebliche Netzwerke, Coaching und Mitarbeiterentwicklung.

(3) Aus den bisherigen Erfahrungen möchte ich folgende Stolperfallen hervorheben:

  • Messen was wichtig ist und nicht, was leicht zu messen ist. So liefert eine Scorecard beispielsweise keine Einsicht darüber, warum Kennzahlen wichtig sind, welche auszuwählen sind, oder was sie bezogen auf Wertschöpfung aussagen.
  • Im Gegensatz zu Benchmarking gibt HR Analytics Aufschluss darüber, wie individuelle und organisatorische Leistungsfähigkeit gesteigert werden kann. Benchmarking misst “nur” Effizienz.
  • Um einzigartige, mitarbeiterbezogene Treiber für Geschäftsergebnisse zu identifizieren, ist eine individuelle, unternehmensbezogene Analyse notwendig (“interne Evidenz“). Es gibt keine “one-size-fits all”-Lösung.
  • Wenn die perfekte Lösung nicht möglich ist, dann ist dies keine Entschuldigung dafür, die weniger perfekte, trotzdem gute Lösung nicht umzusetzen.
  • HR Analytics ist keine isolierte Initiative des Personalwesens, sondern eine multidisziplinäre Aktivität mit zahlreichen Beteiligten innerhalb und sogar ausserhalb des Unternehmens.

 

Leitfaden für Analytics-Initiativen

Warum sollte man jetzt damit beginnen? Bei der Beantwortung dieser Frage stehen für mich zwei Gründe im Vordergrund:

  1. Die entwickelten Hochlohn-Länder gründen ihre Wettbewerbsstrategien auf ein einzigartiges Human Capital Management. Das Humankapital muss hoch profitabel eingesetzt werden; dies in einer VUCA world und deshalb einer Kultur hoher Agilität und Innovation (vgl. Blogbeitrag vom März 2013 “Mit Analytics zu mehr Agilität und Innovation“). Hierzu sind neue Denkweisen notwendig, alte Denkmuster sind wertlos.
  2. Bisher verwendete Kennzahlen, wie z.B. Kopfzahlen, Vergütung und Zusatzleistungen sowie Fluktuation, reichen in einer Welt hoher Rechenschaftspflicht nicht mehr aus. Sie gehen nicht weit genug, um Wert für Aktionäre zu schaffen bzw. nachzuweisen und um Entscheidungen auf Mitarbeiterebene mit Zielen auf Unternehmensebene abzugleichen. Um dies zu bewerkstelligen ist es notwendig, sich auf wissenschaftliche Erkenntnisse und Modelle einzulassen und sich mit Frühwarnindikatoren, wie z.B. der Bindung von Leistungsträgern, dem Commitment der Mitarbeitenden oder der Führungskultur, zu befassen; sei es in Form von Korrelationen oder – wenn möglich – von Kausalzusammenhängen. Auf diese Weise kann Verhalten prognostiziert und Nachfrage in Humankapitalinvestitionen über das Jahresbudget hinaus sinnvoll allokiert werden.

Was ist beim Start einer Analytics-Initiative zu beachten?

  • Nach Durchführung der strategischen Analyen – an anderer Stelle bereits erläutert – muss die strategische Ausrichtung klar sein. Hierunter verstehe ich einen Plan, der explizit und entlang definierter Kennzahlen geplante/aktuelle Investitionen in Humankapital mit strategischen Unternehmenszielen verbindet. Diese Anpassung ist dann erfolgreich, wenn die relevante Unternehmensfunktion (z.B. HR) die Geschäftsziele versteht und nachweislich messbar unterstützt. Man nennt diese Ausrichtung auch “the chain of evidence”.
    • Stakeholder sind in diesen Plan einzubinden; dies, um von deren Inputs zu profitieren und um deren buy-in sicherzustellen.
    • Ich empfehle  die Formulierung von Hypothesen. Diese helfen dabei, den Plan zu konkretisieren und relevante Daten (nicht: verfügbare Daten!) zu identifizieren.
    • Jac Fitz-enz fasst diese Inhalte mit “screening” zusammen; The Conference Board subsumiert darunter “assess situation” und “analyze maturity”.
  • Nun kommt ein ganz wesentlicher Schritt, nämlich die Einbindung externer Evidenz; ein Alleinstellungsmerkmal der STRIM. Hierbei stellen wir fundierte wissenschaftliche Kenntnisse sowie verallgemeinerbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen zur Verfügung und reichern damit die HR Analytics-Initiative an. Gemeinsam mit ORACLE Corp. arbeiten wir in diesem Jahr auch an der technischen Umsetzung dieser externen Evidenz für die DACH-Region.
    • Einen Einblick in diese externe Evidenz habe ich im letzten Blogbeitrag “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?” gegeben.
    • Von zentraler Bedeutung hierbei ist die Berücksichtigung sog. Leading Indicators. Hiermit können frühe Kurskorrekturen eingeleitet werden, um das gewünschte Geschäftsziel zu erreichen. Leading Indicators sind typischerweise nicht-finanzielle Werte, die als Frühwarnindikatoren für finanzielle Werte, wie z.B. Kosten einer Einstellung, herangezogen werden.
    • Die Zusammenführung externer und interner Evidenz im Rahmen einer Initiative nennen wir kollektive Intelligenz.

Welches Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt?

  • Halten wir an dieser Stelle fest: Eine HR Analytics-Initiative wird nur dann erfolgreich verlaufen, wenn die einleitenden Anmerkungen (kein IT-Projekt, Set an Fähigkeiten, etc.) berücksichtigt und die ersten Schritte (strategische Ausrichtung, Stakeholder, Hypothesen, externe Evidenz, etc.) methodisch einwandfrei durchlaufen weden. Ein anderer Einstieg führt zur Verschwendung von Ressourcen!

Folgende Arbeitsschritte schliessen sich nun an:

  • Ein auf oben skizzierter Basis entwickelter Measurement Plan beinhaltet im Wesentlichen folgende Komponenten: Beschreibung der wesentlichen Eingriffe seitens HR in die Organisation, die formulierten Hypothesen, relevante Kennzahlen und Datenquellen, Beteiligte in der HR Analytics-Initiative, interne und externe Variablen mit Auswirkungen auf die individuelle und organisatorische Leistungsfähigkeit, die Measurement Map, den Projektplan und den Kommunikationsplan.
    • Um Kausalitäten zu etablieren und die Auswirkungen zu analysieren, müssen die Verbindungen messbar sein. Die Measurement Map besteht deshalb aus den Eingriffen / Investitionen in Mitarbeitende, den Leading Indicators (Frühwarnindikatoren), den Geschäftsergebnissen sowie den strategischen Zielen.
    • Diese Measurement Map ist besonders wichtig für Entwicklungspläne sowie für Halbjahres- oder Jahresfeedback- resp. -zielerreichungsgespräche.
    • Jac Fitz-enz fasst diese Inhalte mit “planning” zusammen; The Conference Board subsumiert darunter “find cause (domains)” und “define analytical approach”.
  • Nun beginnt die Kommunikation und die Umsetzung im Rahmen der HR Analytics-Initiative. Die Umsetzung – in der angehängten Präsentation u.a. als “Continuum of Human Capital Analytics” dargestellt – ist sehr vielschichtig und kann unterschiedliche Reifegrade beinhalten.
    • Zu beachten ist die Unterscheidung in Korrelationen und Kausalitäten. Korrelationen mögen nützlich sein, um den Grad einer Beziehung zwischen zwei Variablen abzuschätzen; dies erlaubt jedoch noch keine Prognose! Dahinter stehen v.a. Clusteranalysen und Regressionsanalysen, für deren Umsetzung eine Korrelation absolut notwendig ist.
    • Bei Kausalitäten werden mehrere Bereiche unterschieden, so z.B. Fehlzeiten, Kündigungen, Arbeitsleistung und Entwicklungsprogramme. Hierauf bin ich im letzten Blogbeitrag “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?” detailliert eingegangen.
    • Jac Fitz-enz fasst diese Inhalte mit “production” zusammen; The Conference Board subsumiert darunter “execute & optimize”.
  • In der Endausbaustufe, der Optimierung, spielt der Return on Investment (RoI) eine zentrale Rolle. Optimierung hat nämlich immer etwas mit Prognose zu tun. Eine präskriptive Analyse im Sinne der Strategieimplementierung identifiziert, wo Investitionen am dringensten nötig sind und wie diese intelligent – im Sinne eines hohen RoI – allokiert werden sollten.
    • Optimierung beinhaltet Segmentierung; ein Aufsplitten der Auswirkungen z.B. entlang demografischer Merkmale, um nachvollziehen zu können, wo die geringsten und wo die höchsten Auswirkungen erzielt werden.
    • Optimierung beinhaltet Vermischung (mixture); ein Aufsplitten komplexer Programme in kleinere Teile hilft herauszufinden, welche Teile den besten RoI liefern und wie diese Teile kombiniert werden sollten, um Synergieeffekte zu nutzen.
    • Optimierung beinhaltet Sättigung (saturation); wir haben es mit rückläufigen Grenzerträgen, mit Trendwenden und mit sog. “Schwellen” zu tun.
    • Optimierung beinhaltet metrische Wechselwirkung (metric interaction); Maßnahmen wirken sich möglicherweise – positiv wie negativ – nicht nur auf eine Outputgrösse/KPI aus, sondern auf mehrere.
    • Optimierung beinhaltet eine Zeitachse; eine Unterscheidung in “vor der Investition” und “nach der Investition” ist nicht ausreichend. Manche Investitionen rechnen sich lange Zeit, andere verlieren ihre Wirkung bereits nach kurzer Zeit. Hierzu gehören beispielsweise Motivationsmassnahmen.
    • Jac Fitz-enz fasst diese Inhalte mit “prediction” zusammen; The Conference Board subsumiert darunter “integrate results” und “invest & evaluate”.

Die nachfolgende Präsentation fasst die Kernaussagen des Leitfadens für Analytics-Initiativen für Sie zusammen.



 

Fazit

Das Nutzenversprechen, das ein Unternehmen geschaffen hat, hat sich verschoben. Der Wert eines modernen Unternehmens liegt in den immateriellen Vermögenswerten, die meisten davon sind dem Humankapital in der einen oder anderen Form zuzuordnen: Erfahrung, Kundenbeziehungen, Arbeitgebermarke, geistiges Eigentum, Unternehmenskonzepte und -modelle.

Ziel dieses Leitfadens für eine (HR) Analytics-Initiative ist es, glaubwürdige Beweise zu präsentieren und in die Lage versetzt zu werden, Strategien und Grundsätze dahingehend zu verändern, um mit Hilfe intelligenter, d.h. rendite- und risikoorientierter, Investitionen in Humankapital die Geschäftsergebnisse zu verbessern. Je klarer und einfacher die konkreten Investitionsentscheidungen resp. Eingriffe dargestellt werden, umso mehr steigen die Chancen zu überzeugen. Jac Fitz-enz fasst dieses Ziel mit dem Satz zusammen: “Manage tomorrow, today.”

Wie in diesem Blogbeitrag und auch in den vorherigen bereits herausgestellt, bildet ein evidenz-basiertes Handeln die notwendige Grundlage für ein solches Vorgehen und damit für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie den vorgestellten Leitfaden für Analytics-Initiativen?
  • Wo sehen Sie Ihr Unternehmen entlang des “Continuum“: Bei Scorecards & Dashboards, bei Benchmarks, bei Causation, bei Predictive Analysis?
  • Welchen Nutzen verbinden Sie mit einem evidenz-basierten Handeln?
  • Welchen Reifegrad würden Sie Ihrem Unternehmen zuordnen: (1) aspirational, (2) experienced, (3) transformed? Bitte begründen Sie diesen Reifegrad in Verbindung mit descriptive, predictive und prescriptive analytics.
  • Bitte geben Sie im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?

von Volker Mayer am 9. Januar 2014 · 9 Kommentare 606 Ansichten

in Human Kapital, Implementierung

Zusammenfassung: Die Entscheidungsfindung von Personalverantwortlichen sollte auf zwei Säulen basieren: Die eine ist ein logischer Rahmen an Fragestellungen, die zweite ist eine Kombination von statistischen Analysen und leistungsstarker Computertechnologie.

 

Schlagwörter: Korrelationen, Kausalzusammenhänge, Einflussfaktoren, Wirkzusammenhänge, Logik, Analytics, Entscheidungstheorie, Human Capital

In meinen letzten Blogbeiträgen – D. Ulrich – oder: die Hoffnung stirbt zuletzt!, Fünf Tipps zum Einstieg in HR Analytics und Agile Analytics: ein Widerspruch? – ging es letztlich um die übergeordnete Frage: Wie treffe ich als Personalverantwortliche(r) heute Entscheidungen, um morgen einen Wertbeitrag zum wirtschaftlichen Erfolg im Unternehmen nachweisen zu können?

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Die Frage ist also nicht – wie leider derzeit noch häufig gestellt: Was sollen wir messen? Messen ist der letzte Schritt in einer strategie-gerichteten Analyse und Planung und verstellt – wenn zu früh im Fokus – vielfach den Blick für das eigentlich Wesentliche.

Stattdessen liefert die allgemeine Entscheidungstheorie den Schlüssel für die Beantwortung der eingangs gestellten Frage. Diese Theorie ist in der angewandten Wahrscheinlichkeitstheorie ein Zweig zur Evaluation der Konsequenzen von Entscheidungen (vgl. Wikipedia). Zwei bekannte Methoden sind die einfache Nutzwertanalyse (NWA) und der präzisere Analytics Hierarchy Process (AHP). Der AHP ist eine Methode aus der präskriptiven Entscheidungstheorie zur Entscheidungshilfe, um komplexe Entscheidungen zu vereinfachen und rationaler zu treffen

 

Welchen Nutzen können, ja sollten Personaler aus dieser Theorie ziehen?

  1. Zunächst dient diese Theorie zur Entscheidungshilfe, um komplexe Entscheidungen transparent zu machen und rationaler zu treffen. Schnellschüsse aus dem Bauch heraus sowie das Ausblenden wesentlicher Einflussfaktoren für eine Entscheidung werden dadurch vermieden.
  2. Als konzeptioneller Rahmen dient „LAMP“; eine Abkürzung für Logik, Analytik, Maßnahmen und Prozess. Die Logik skizziert die Geschichte hinter den Verbindungen zwischen den Zahlen, den Auswirkungen und den Ergebnissen.
  3. Dadurch wird letztlich das bisherige Vorgehen im Personalwesen umgekehrt. Die Blickrichtung ist nun nicht mehr aus der Vergangenheit heraus (Mitarbeiterköpfe und Budgets), sondern logisch hergeleitet vom Ziel her. Hierzu werden in einer sog. „measurement map“ Verbindungen zwischen Investitionen in personelle Maßnahmen und strategischen Zielen des Unternehmens visualisiert. Die Kausalketten verlaufen immer wie folgt: Investition – Frühwarnindikator (leading indicator) – Geschäftsergebnis (business result) – strategisches Unternehmensziel.

 

Was bedeutet das konkret?

Die zwei folgenden Beispiele dienen zur Veranschaulichung des konzeptionellen Rahmens:

Beispiel 1: Kündigung.

Die Logik besagt zum einen, dass die Ergebnisse von Entscheidungen, die Neueinstellungen oder Trennungen betreffen, durch Quantität, Qualität und Kosten ausgedrückt werden. Zum anderen hängen die Folgen dieser Entscheidungen häufig von der Interaktion zwischen den Auswirkungen von Neueinstellungen und Trennungen ab. Heißt: Wie viele Mitarbeitende haben mit welchen Kompetenzen und Kostenstrukturen in beispielsweise einem Kalenderjahr das Unternehmen verlassen und wie viele Mitarbeitende sind mit welchen Kompetenzen und Kostenstrukturen in das Unternehmen eingetreten?

Wie also mit Kündigungen umzugehen ist bzw. wie diese zu vermeiden sind hängt von diversen Einflussfaktoren ab und kann nicht pauschal beantwortet werden. Ein Einflussfaktor ist, ob die Kündigung freiwillig, d.h. auf Betreiben des Mitarbeitenden, oder unfreiwillig zustande kam. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf die Häufigkeit der freiwilligen Kündigung, weil sie besser steuerbar ist als die unfreiwillige. Ein weiterer Einflussfaktor ist, ob die Kündigung funktional oder dysfunktional eingestuft wird. Sie ist funktional, wenn der Abgang eines Mitarbeitenden einen erhöhten Wert für die Organisation darstellt; konkret: die einzusparenden Kosten übersteigen den geleisteten Wertbeitrag. Die Kündigung ist dysfunktional, wenn der Abgang eines Mitarbeitenden einen reduzierten Wert für die Organisation darstellt.

Wichtig zu beachten: In die Vollkosten fließen neben den direkten Trennungskosten auch die Kosten für eine eventuelle Nachbesetzung sowie die Einarbeitungs- und Trainingskosten mit ein.

Aus Sicht des Geschäftsergebnisses ist also die freiwillige und dysfunktionale Kündigung am schmerzlichsten. Diese und nur diese gilt es nach Möglichkeit zu vermeiden. Hierfür relevante Frühwarnindikatoren werden häufig im Rahmen sog. Engagement Programme herangezogen. Aktuelle Untersuchungen zeigen die hohe Bedeutung leistungsorientierter Vergütung, gezielter Weiterentwicklung sowie intensiver Betreuung seitens des Vorgesetzten bei Talenten, die für das Unternehmen nur schwer zu ersetzen und daher unbedingt zu binden sind.

Beispiel 2: Personalauswahl.

Die Logik wird durch die relevanten Teilprozesse des Auswahlprozesses sowie den parallel laufenden Talentstrom dargestellt. Wir bezeichnen diese Logik in unseren Fachtagungen zum Thema „Talent Relationship Management“ als Prozessabgrenzung. Eine solche Logik bzw. Abgrenzung ist Grundvoraussetzung, um zum einen – wie bereits im ersten Beispiel – nicht nur die Quantität und anfallende Kosten, sondern auch die Qualität des Auswahlprozesses zu untersuchen. Eine solche Betrachtung endet erst mit dem Onboarding. Zum anderen wird durch eine solche Logik eine isolierte Fokussierung auf einzelne Teilprozesse verhindert.

Modelle, wie z.B. das Taylor Russell Modell, unterstützen nun bei der Optimierung der Qualität auszuwählender Mitarbeiter entlang der Parameter Validitätskoeffizient, Grundquote und Selektionsquote. Diese Qualität hängt wesentlich davon ab,

  • wie selektiv die jeweilige Unternehmung vorgehen kann,
  • wie gut sie die zukünftige Leistung der Bewerber einzuschätzen vermag, und
  • wie sich diese Leistungsgüte in wirtschaftlichen Erfolg „übersetzen“ lässt.

Mithilfe mehrerer Faktoren – darunter: Probezeit und Auswahlverfahren – kann v.a. die Qualität von Talenten über die Zeit bestimmt werden. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Investitionen in den Auswahlprozess großzügig bezahlt machen können, eben auch, wenn sie auf den ersten Blick teuer zu sein scheinen.

Zahlreiche Unternehmen treffen leider beim Auswahlprozess Fehlentscheidungen und setzen zu einseitig auf z.B. kostengünstigere Online-Assessments und/oder soziale Netzwerke; dies ohne die oben skizzierten Auswirkungen auf die Qualität über die Zeit transparent nachzuhalten. Auch hier zeigen unsere Untersuchungen erhebliche Unterschiede in Bezug auf die Kennzahl „time to full performance“ sowie auf die in Beispiel 1 skizzierte Kennzahl „voluntary and disfunctional turnover rate“.

Die nachfolgende Präsentation beinhaltet weitere Untersuchungsergebnisse; unter anderem zum Thema Führung, Mitarbeiterentwicklung, Gesundheit und Fehlzeiten.



 

Fazit

Ein evidenz-basiertes Handeln liefert die Grundlage für die Modelle und Techniken, die ich in diesem Blogbeitrag und der beigefügten Präsentation skizziert habe. Ich betone, dass Messen nur dann nützlich ist, wenn dadurch bessere Entscheidungen in Bezug auf Humanressourcen – im Besonderen auf Talente – getroffen werden können.

Das erfordert nicht nur einfach mehr oder bessere Maßnahmen, sondern einen integrierten Ansatz, der solche Maßnahmen mit Logik, Analytik und Prozessen kombiniert.

Im nächsten Blogbeitrag werde ich deshalb ausführlich auf die richtige Vorgehensweise im Rahmen einer „HR Analytics Initiative“ eingehen.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Kennen Sie die Risiken von Balanced Scorecards und Dashboards? Wie gehen Sie damit um?
  • Binden Sie Benchmarks in Ihre Analysen mit ein? Kaufen Sie diese extern zu oder entwickeln Sie diese selbst? Welche Kennzahlen stehen dabei im Vordergrund?
  • Für wie entscheidend halten Sie den Unterschied von Korrelationen und Kausalzusammenhängen?
  • Halten Sie statistischen Wissen selbst im Unternehmen vor oder arbeiten Sie mit externen Spezialisten zusammen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?
  • Bitte geben Sie im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgröße und zum Reifegrad der HR Organisation!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Zusammenfassung: Den Anspruch, Organisationen zukunftsfähig zu gestalten resp. zu transformieren, kann HR erst dann stellen, wenn es sich selbst entlang der von D. Ulrich recherchierten Kompetenzen neu aufgestellt hat!

 

Schlagwörter: HR Kompetenzen, Innovation, Personalplanung, Analytik, Strategie, KPI, ROI, Talent Management

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Die von Dave Ulrich et al in „HR from the Outside-In“ aufgeführten Anforderungen an HR lesen sich wie die Wunschliste meiner drei Kinder zu Weihnachten. Spätestens nach Kapitel 2 lese ich sehr entspannt weiter; dies in der Vermutung, dass Ulrichs im Jahr 2012 aktualisierte Untersuchungsergebnisse scheinbar wenig mit der Realität zu tun haben – wenigstens in Europa.

Aber dann fesselt mich das Buch doch:

  • Die glaubwürdigen Aktivisten in HR sind in der Überzahl,
  • die Effizienzsteigerung mit Hilfe der Technologie, die Einbindung sozialer Netzwerke und die Transformation von Information zu Wissen und damit zu klugen Entscheidungen zählen nicht gerade zu den Stärken von HR,
  • gerade diese technologische Kompetenz sowie Innovation und Integration haben die deutlichsten Auswirkungen auf geschäftlichen Erfolg.

OK, das deckt sich dann doch wieder weitgehend mit der erlebten Realität sowie mit unseren Studien an The Conference Board in Zusammenarbeit mit McKinsey & Company.

Was machen wir nun mit diesen Erkenntnissen?

  • Schliessen wir die HR Funktionen?
  • Schrumpfen wir die HR Verantwortlichkeit zurecht auf administrative Aufgaben und verlagern die wertschöpfenden Tätigkeiten in andere Unternehmensbereiche (retrograde HR professionalism)?
  • Ersetzen wir die Akteure durch Mitarbeiter aus den Geschäftsbereichen, die nachweislich strategisch agieren, Wandel meistern und Talente in ihren Verantwortungsbereichen eigenverantwortlich entwickeln können?

Dave Ulrich setzt seine Hoffnung auf HR Verantwortliche, wenn er sagt: „HR professionals should therefore be cautious in continuing to focus on building additional strength in personal credibility. Our data indicate that they need to move on to the agendas that add greater value.”

 

Welche HR Kompetenzen sind denn nun ausschlaggebend für Geschäftserfolg?

Aus der globalen Perspektive sind folgende drei Kompetenzen zu nennen:

  1. Innovator und Integrator (19%): Hierzu gehören die Optimierung des Humankapitals durch Personalplanung und Analytik, die Organisation und Gestaltung der Kommunikationspraxis, die Schaffung einer Führungsmarke, die Talententwicklung, sowie die Leistungsorientierung.
  2. Erbauer resp. Entwickler unternehmenskritischer Fähigkeiten (18%): Hierzu gehören die Ausrichtung der Strategie, der Kultur, angewandter Praktiken und des Verhaltens, die Kapitalisierung organisatorischer Fähigkeiten sowie die Schaffung einer sinnvollen Arbeitsumgebung.
  3. Befürworter und Förderer neuer technischer Möglichkeiten (18%): Hierzu gehören die Verbindung von Menschen durch Technologie, die Nutzensteigerung von HR-Tätigkeiten sowie die Nutzung von Social Media-Tools.

 

Welche Faktoren machen die Kompetenz des Innovators und Integrators im Wesentlichen aus?

Die Optimierung des Humankapitals durch Personalplanung und Analytik (Faktor 1) ist ein sehr wesentlicher Faktor. Innovatoren und Integratoren definieren die Personalbedarfe und entwickeln Mitarbeitende gezielt in wesentliche Fähigkeiten des Unternehmens hinein.

Vier Grundsätze werden dabei als wesentlich erachtet:

  1. Die Definition kritischer, strategischer Rollen.
  2. Die Durchführung strategischer Analysen wie SWOT, PESTEL/STEPED.
  3. Die Balance von Kreativität und Innovation einerseits sowie operativer Exzellenz und damit Effizienz andererseits (Frage der Fertigungstiefe!).
  4. Die Steuerung des Veränderungsprozesses.

Beim Aufbau des hierzu notwendigen Kennzahlensystems ist v.a. folgendes zu beachten:

  • Statt dem Messen von HR Aktivitäten hin zum Messen von HR Ergebnissen,
  • von einer statischen HR Scorecard oder Dashboard hin zu einer vorausschauenden Analytik, welche Wirkzusammenhänge von HR Investitionen und Geschäftsergebnissen aufzeigt (Kausalmodelle!), sowie
  • vom Datenfokus hin zum Aufbau von Wissen als Grundlage für Entscheidungsunterstützung und -findung.

Die Ansprache, Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Talenten ist ein weiterer wichtiger Faktor (2). Er steht in engem Zusammenhang zur Nachfolgeplanung und zur Führungskräfte-Entwicklungsplanung.

Schliesslich ist auch die systematische Entwicklung von Führungskräften als Marke und damit Erfolgsfaktor hervorzuheben (Faktor 3). Wie aktuelle Untersuchungen zeigen ist hierbei v.a. auch auf die Umsetzungskompetenz Wert zu legen.

Übrigens decken sich diese o.g. drei Faktoren, die in Summe die Kompetenz des Innovators und Integrators ausmachen – diese Kompetenz wiederum ist essentiell für den Beitrag zum Geschäftserfolg -, mit den drei Fokusthemen unserer Unternehmensgruppe: Strategy Execution Framework, Human Capital Analytics und Talent Relationship Management

 

Sind diese globalen Erkenntnisse 1:1 auf Europa übertragbar?

A. Freed et al. stellen bezogen auf Europa fest: „… the scores of the European contingent in all of the six competencies domains are lower than the scores in the global sample. The message is clear and suggests that HR professionals in Europe must do a better job at responding to the trends facing businesses in their regions today.”

Vor diesem Hintergrund sowie unter Berücksichtigung wesentlicher Trends, wie z.B. Unterschieden im Bruttosozialprodukt, bei Arbeitslosenquoten, Arbeitskosten und ökonomischen Unsicherheiten, stehen für Europa die folgenden Kompetenzen im Vordergrund:

  1. Befürworter und Förderer neuer technischer Möglichkeiten: Verbindung von Menschen durch Technologie.
  2. Erbauer resp. Entwickler unternehmenskritischer Fähigkeiten: Ausrichtung der Strategie, der Kultur, angewandter Praktiken und des Verhaltens.
  3. Innovator und Integrator: Optimierung des Humankapitals durch Personalplanung und Analytik.
  4. Meister der Veränderung: anhaltende Veränderung.

Auf der Domänenebene hat die Kompetenz „Innovator und Integrator“ die grösste Wirkung auf den Geschäftserfolg.

A. Freed et al. kommen für Europa zum nüchternen Ergebnis, das die HR Verantwortlichen gründlich umdenken müssen und ihre technischen Fähigkeiten mit Blick auf geschäftspolitische Anforderungen ausbauen sollten. Ansonsten „they run the risk of losing their hard-earned seats at the table.“

 

Fazit

Es ist nicht recht einzusehen, warum Dave Ulrich erst in der neuen Entwicklungsstufe 4 strategische Analysen (z.B. STEPED im Kontext von Outside-In) anspricht, wo doch bereits in Stufe 3 HR Verantwortliche strategisch agieren, d.h. ihr Tun auf unternehmensstrategische Eckpunkte hin ausrichten sollen.

Die Hoffnung, HR Verantwortliche zu strategischen Business Partnern hin zu entwickeln, die auf C-Level ungeteilte Wertschätzung im Unternehmen geniessen, stirbt wohl zuletzt.

Trotzdem ist die Botschaft der Autoren auf Basis der 2012 HR Competency Study richtig und eindeutig, auch und speziell mit Blick auf Europa. Es geht um nicht mehr und nicht weniger als einen gründlichen „mind-shift“ der HR Verantwortlichen hin zu den skizzierten Kompetenzen.

Wo stehen wir resp. die HR Verantwortlichen wohl 2017? Dann erscheinen nämlich die nächsten, aktualisierten Forschungsergebnisse von Dave Ulrich und seinen Co-Autoren.

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wo sehen Sie die HR Funktionen auf den “vier Wellen” von Dave Ulrich? Ist sie strategisch ausgerichtet? Blickt sie von aussen nach innen?
  • Welche Kompetenzen stehen Ihrer Meinung nach derzeit im Vordergrund; v.a. in Europa?
  • Haben Sie in Ihrem Unternehmen bereits Massnahmen in Richtung “Innovator und Integrator” eingeleitet?
  • Haben Sie damit begonnen, die technologische Kompetenz innerhalb von HR auszubauen, z.B. durch die Einbindung sozialer Netzwerke?
  • Wo sehen Sie HR in fünf Jahren?

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.