Die Talent Sourcing Canvas

von Volker Mayer am 28. März 2014 · 0 Kommentar 132 Ansichten

in Soziale Netzwerke, Talent Management

Zusammenfassung: Passen Sie Ihre Strategie an, um nicht zu scheitern! Aus einer fundierten Strategie und einem konsequenten Wertschöpfungsansatz leiten sich dann Massnahmen, wie z.B. die Einbindung von Social Media, ab, nicht anders und schon gar nicht umgekehrt!

 

Schlagwörter: Talent Sourcing Canvas, Talent Strategy, Strategieentwicklung, Talent Sourcing, Talent Acquisition, Candidate Engagement, KPI, Employer Branding, Social Media, TRM, HR Marketing

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.

Häufig werde ich gefragt:

  • Strategie für die Gewinnung von Berufseinsteigern? Ist das notwendig?
  • Geschäftsmodellierung für eine Geschäftseinheit oder ein ganzes Unternehmen macht sicherlich Sinn. Ist eine solche Modellierung für Berufseinsteiger nicht überdimensioniert?
  • Welche strategischen Analysen bieten sich in diesem Kontext grundsätzlich an?

Ich meine: Auch und gerade vor dem Hintergrund demografischer Trends und mitunter schrumpfender Budgets ist Strategie so wichtig, wie nie zuvor. Eine hohe Bedeutung haben m.E. sog. strategische Analysen. Grundsätzlich unterscheidet man hierbei in interne strategische Analysen, wie z.B. Unternehmenskulturanalyse oder SWOT-Analyse, und in externe strategische Analysen, wie z.B. Zielgruppenanalyse oder Wettbewerbsanalyse. Beides mündet in sog. strategische Optionen.

Gerade zum Brainstorming und zum möglichst ganzheitlichen Dialog über solche Optionen haben wir in der STRIM Unternehmensgruppe die sog. Talent Sourcing Canvas entwickelt. Diese Canvas, zu deutsch: Leinwand, basiert auf der Business Model Canvas, einem einfachen Analysetool von Geschäftsmodellen. Hiermit sind Visualisierungen jedes erdenklichen Geschäftsmodells anhand von neun Bausteinen möglich.

Aus Talent Management Perspektive geht es mir bei der entwickelten Talent Sourcing Canvas (kurz: TSC) v.a. darum, verschiedene Varianten für die Berufsbildung, für Dual Studierende oder für Hochschulabsolventen durchspielen zu können; denn:

  • den Bewerber oder die Bewerberin gibt es so nicht,
  • die Generation Y hat viele “Schattierungen” – ein pauschales Schwarz-Weiß-Bild wird wahrscheinlich keinem jungen Menschen wirklich gerecht, und
  • Betriebe können es sich immer seltener erlauben, schablonenartig auf BewerberInnen zuzugehen; sie sind stattdessen gut beraten, zielgruppenspezifisch bis hin zu individuell auf BewerberInnen einzugehen und diese “abzuholen”.

Die Canvas bietet für den Dialog solcher strategischer Optionen eine ganzheitliche Sichtweise, um auch künftig noch ausreichend geeignete BewerberInnen mit Hilfe eines in sich schlüssigen und zielgruppenspezifischen Vorgehens akquirieren und binden zu können.

 

Welche Vorleistungen sind für die TSC empfehlenswert?

Grundsätzlich kann man ohne Vorleistungen in ein Brainstorming auf TSC-Basis einsteigen. Im Sinne einer höheren Ergebnisqualität empfehle ich folgendes:

  • Führen Sie eine Zielgruppenanalyse durch, z.B. in Verbindung mit einer Schüler- und/oder Studierendenbefragung. Hierbei können Sie auch junge Mitarbeitende, die erst 1-2 Jahre im Unternehmen beschäftigt sind, mit einbinden.
  • Verschaffen Sie sich Transparenz über das eigene Unternehmen, z.B. in Verbindung mit Mitarbeiterbefragungen, Unternehmensbefragungen zu wichtigen Einflussfaktoren und Outputgrößen (Kennzahlen und Indikatoren), Finanzberichten, Nachhaltigkeitsberichten, etc.
  • Ziehen Sie abhängig von Ihrer “Zielfunktion” weitere Studien (z.B. CEO Challenges, Human Capital Analytics Reports) hinzu und stellen Sie dadurch ein evidenz-basiertes Handeln sicher.
  • Suchen Sie den Erfahrungsaustausch mit anderen Marktteilnehmern; jedoch immer auf Basis der drei vorab genannten Punkte. Tun Sie das nicht, wird Ihnen die Umsetzung nicht gelingen! Im schlimmsten Fall adaptieren Sie Ansätze anderer Unternehmen, die für Ihr Unternehmen unpassend sind.

 

Welcher Nutzen geht mit der Anwendung einer TSC einher?

Die Nutzenpotenziale sind sehr vielfältig. Hier die m.E. wichtigsten:

  • Die TSC veranschaulicht die Notwendigkeit zur zielgruppenspezifischeren, agileren, effizienteren Vorgehensweise,
  • die TSC unterstützt den Ausbau der strategischen Kompetenz und damit das Ablegen des “Support-Only”-Charakters von HR/Recruiting/Marketing/Berufsbildung,
  • Erkenntnisse aus der TSC können in einen strategischen HR Controlling Ansatz eingebunden werden,
  • damit geht die Formulierung realistischer Ziele statt politischer Quoten einher (macht es beispielsweise noch Sinn, in München IT-Berufe auszubilden?),
  • die TSC unterstreicht die zentrale Bedeutung der EVP! Dies steht im Einklang mit dem letzten CEO Challenge Report 2014 von The Conference Board.
  • die TSC trägt zu einer nüchternen Einschätzung der Social Media bei, indem aufgezeigt wird, in welchem Kontext welche Social Media überhaupt Sinn machen. Das Monitoring,, also die konkrete Überprüfung, kann danach beispielsweise mit den CyTRAP BlogRanks von Prof. Dr. Urs E. Gattiker erfolgen,
  • die TSC unterstützt bei der Generierung neuer Ideen; dies führt i.d.R. zu einer höheren Individualisierung und zu einem Verlassen der Trampelpfade.

 

Wo erfahren Sie mehr hierzu?

Im Rahmen der CHRO Dialog Series 2014 – HR Leadership DACH - werde ich über dieses Thema am 31. März 2014 in Berlin referieren.

Am 15. Mai 2014 übernehme ich im Rahmen einer Veranstaltung von SAP und Detect Value in Heidelberg, Print Media Lounge, die Keynote – ebenfalls zu diesem Thema.

Zusätzlich werden wir in unseren diesjährigen Fachtagung zum Thema “Talent Relationship Management” – wahlweise am 22. Mai in Zürich, am 5. Juni in Salzburg und am 26.-27. Juni in Edesheim – auf diese Themen eingehen; d.h.

  • über die aktuellen Ergebnisse der Zielgruppenanalysen berichten, die wir in diesem Jahr unter wissenschaftlicher Begleitung der Hochschule für Technik in Stuttgart erstellen,
  • daraus abgeleitet in Gruppenarbeiten die Anwendung der TSC üben, und
  • die neuesten Erkenntnisse im Thema Social Media Monitoring – präsentiert von Prof. Dr. Urs E. Gattiker – berichten.

Die Teilnahmegebühr für diese Fachtagung beträgt 460 € / 580 sfr zzgl. der jeweiligen MwSt. pro Person.

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Einen Kurzüberblick über den Ablauf unserer Foren gibt Ihnen auch unser Erklärvideo.

Als besonderen Anreiz erhalten alle Unternehmen, die an einer dieser o.g. Fachtagungen teilnehmen, ein kostenloses Exemplar unserer 2014er Studie zum Thema Berufsorientierung, -vorbereitung und Arbeitsgeberattraktivität.

Die nachfolgende Präsentation gibt Ihnen einen Einblick in unser TSC-orientiertes Vorgehen. Diese bildet auch die Grundlage meines Vortrages auf der CHRO Dialog Series 2014.



 

Fazit

In Gesprächen zum Thema Einsatz und Nutzen von Social Media zur Zielgruppenansprache und -rekrutierung erlebe ich derzeit viel Unsicherheit. Einerseits sind Viele der Meinung, es ginge nicht ohne, andererseits sind die erwarteten Ergebnisse und Erfolge nicht eingetreten. Stattdessen wurde eine Aufwands- und Kostenlawine losgetreten, die nun wie ein “Klotz am Bein” die notwendige Agilität einschränkt (siehe hierzu: BRAVE NEWORLD. Recruiting Talent in The Digital Age). Was ist nun falsch gelaufen?

  • Waren die Ziele falsch gesetzt?
  • Wurden Erwartungshaltungen zu hoch angesetzt?
  • Wurden Kosten-Nutzen-Überlegungen schöngerechnet?

Alle Punkte sind wohl mitverantwortlich für die gegenwärtige Situation. Vor allem aber: Es fehlt in aller Regel an einer Strategie! Stattdessen werden häufig Massnahmen regionaler Wettbewerber einfach kopiert (ohne Berücksichtigung des Kontextes) und Dinge getan, weil sie schnell und billig umsetzbar sind, ohne zu bedenken, ob sie auch effektiv sind.

Die Talent Sourcing Canvas trägt meines Erachtens zu einem strategie-gerichteten Vorgehen bei. Die neun Bausteine bilden die Grundlage, um die Logik der Wertschöpfung zu beschreiben. Die Themen Employer Branding, Social Media, Active Sourcing, u.a., sind darin eingebettet. Die Durchgängigkeit “von der Idee bis zum Cash” ist nirgends so gegeben, wie in diesem Werkzeug.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Welche Rolle spielt die Strategie in der Gewinnung von Berufseinsteigern? Haben Sie diese dokumentiert und kommuniziert?
  • Führen Sie bereits eine bedarfsorientierte Planung durch?
  • Welche strategischen Optionen entlang von Berufen stehen derzeit im Vordergrund?
  • Was halten Sie von der Aussage: Wir führen alle Aufgaben in-house durch! Nur so ist man unabhängig.
  • Wie stehen Sie zu der These: Auch die Berufsbildung muss sich an wirtschaftlichen Kriterien messen lassen!
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Mit Leitlinien den Nebel durchdringen

von Volker Mayer am 18. März 2014 · 0 Kommentar 155 Ansichten

in Human Kapital

Zusammenfassung: Die dargelegten Leitlinien spiegeln die Erfahrungen bei der erfolgreichen Einführung von Analytics im Unternehmen wider. Big Data steht grundsätzlich für ein Bottom-Up-Ansatz. Erst durch ein evidenz-basiertes Management wird ein zielführendes “Gegenstromverfahren” institutionalisiert.

 

Schlagwörter: VUCA world, Big Data, Analytics, Workforce, KPI, evidenz-basiertes Management, Kausalitäten, Data Mining, LAMP framework, Personalökonomie

FOTO ANKLICKEN Mit validen Prognosen den Nebel durchdringen und den Durchblick behalten.

Nebel im Berufsalltag wird zum Normalzustand! Wohl am besten kann man diesen mit VUCA umschreiben; einer Abkürzung für Volatility (Schwankungsfreudigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität), Ambiguity (Vieldeutigkeit). In diesem “Nebel” treffen Organisationen Entscheidungen, planen die Zukunft, managen Risiken, fördern Wandel und lösen Probleme.

Hinzu kommt: In einer VUCA world sind diese Ereignisse nicht auf Investitionsentscheidungen von morgen anwendbar. Darum benötigen wir eine hochwertige Analytik – quasi ein Radar; hochwertig im Sinne von vorausschauend und vorschreibend mit Blick auf die Strategieimplementierung.

Folgende Fragen stehen deshalb im Vordergrund:

  • Welche Leitlinien gilt es zu beachten?
  • Warum ist hierbei ein evidenz-basiertes Handeln so wichtig?
  • Warum lohnt sich die Anwendung sog. Bezugssysteme

Leitlinien für den Erfolg

Den Diskussionen um Big Data stehe ich kritisch gegenüber. M.E. geht es weniger um “big” und um “viel”, sondern darum, mit möglichst wenigen, erfolgskritischen Daten und Informationen zu beginnen. Dabei sollte man sich auf die Rendite zu tätigender Investitionen z.B. in Bildung fokussieren. Diese Rendite kann man ermitteln – sogar im Vergleich mit Benchmarks aus der Branche und der Region/Land. Wichtig ist, dass die zugrundeliegenden Informationen belastbar sind, häufig ist die Qualität noch zu mangelhaft! In diesem Falle nützt auch Big Data nichts.

Daneben geht es immer um den Blick in die Zukunft. Vergangenheits- und Gegenwartsbezug reichen nicht aus. Zum Steuern benötigt man leading indicators! Wie in vorherigen Beiträgen bereits herausgestellt, identifiziert man diese mit Hilfe von Kausalmodellen. Wichtige Stichworte in diesem Zusammenhang sind Data Mining, statistische Verfahren und Predictive HR. Anders kann der eingangs skizzierte “Nebel” nicht durchdrungen werden.

Wir sehen in unseren Projekten, dass dies ein interdisziplinärer Prozess ist; d.h. unterschiedliche Unternehmensbereiche bringen sich mit ihren jeweiligen Daten, Informationen und Blickrichtungen mit ein. Qualität geht eindeutig vor Quantität! Dies ist mit ein Grund dafür, dass HR Verantwortliche bisher wenig Gehör finden; man traut ihren Daten nicht.

Trotz aller Daten und aller Evidenz – siehe zugehörigen Blogbeitrag – bleibt es eine Tatsache, dass ein Gespür für wirtschaftliche Zusammenhänge zu den Daten und Analysen hinzukommen muss. Wir stellen unsere Fachtagungen deshalb unter das Motto “Analytics meets Community”. Damit drücken wir aus, dass schlussendlich immer Menschen Entscheidungen treffen. Systeme wirken nur unterstützend und hilfestellend, Modelle sind ein vereinfachendes Abbild der Realität. Menschen bestimmen das Mass an Quantität und Qualität und balancieren den Wunsch nach Genauigkeit mit den vorliegenden Informationen.

Entlang von Prognosen und Kausalitäten (Predictive HR) lassen sich also aussagekräftige Kennzahlen identifizieren und nutzen. Diese – und nur diese – sollten in die Kommunikation mit dem C-level einfliessen und dort zu einem noch besseren Verständnis über Wirkzusammenhänge beitragen.

 

Anwendung von Bezugssystemen

Zwei Bezugssysteme sind bei der Anwendung der genannten Leitlinien zu beachten. Diese möchte ich deshalb kurz vorstellen:

  • das Decision Framework, und
  • das LAMP Framework.

Ein Decision Framework stellt die logische Verknüpfungen zwischen Entscheidungen über eine Ressource (z.B. Finanzressourcen, Marketingressourcen, Personalressourcen) und dem strategischen Erfolg einer Organisation her. Was im Marketing ausgedrückt wird durch Ausgaben, Rückmeldung und Kundenwert, im Finanzwesen durch Leverage, Rentabilität des Vermögens und Marge wird im Personalwesen dargestellt durch Effizienz, Effektivität und Auswirkung. Häufig sind HR Scorecards und Dashboards derzeit noch gespickt von Effizienzkennzahlen!

Messen ist nur dann sinnvoll, wenn es wichtige Entscheidungsfindungen unterstützt! Hierzu sind nicht nur mehr und bessere Kennzahlen notwendig, sondern ein integrierter Ansatz der diese Messgrössen verbindet mit Logik, Analytics, und Wissens-Prozessen. In der unten zur Verfügung gestellten Präsentation erläutere ich entlang dieses LAMP Framework das Themengebiet Trennungsrate.

 

Welche Unternehmen sind Vorreiter?

Soviel vorneweg: Es hat nichts mit Unternehmensgrösse oder Mächtigkeit des zugrundeliegenden IT-Systems zu tun; sehr wohl aber etwas mit gelebter Unternehmenskultur und dem Selbstverständnis handelnder Personen.

Ich berichte über ausgewählte Vorreiter im Rahmen des ORACLE SWISS CLOUD APPLICATIONS DAY 2014 am 25.März in Zürich.

Im Herbst dieses Jahres finden drei Fachtagungen zum Thema “Human Capital Analytics” – wahlweise am 19. September in Zürich, am 17. Oktober in Edesheim und am 30. Oktober in Wien – statt, wo u.a. aktuelle Erfahrungsberichte vorgestellt werden [Flyer 2014: Human Capital Analytics].

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Die nachfolgende Präsentation werde ich am 25. März 2014 in Zürich verwenden.



 

Fazit

Der Einstieg in Analytics ist gut vorzubereiten. Der im Februar vorgestellte Leitfaden für Analytics-Initiativen stellte bereits den Nutzen eines evidenz-basierten Managements heraus und skizzierte ein Vorgehensmodell, das sich an den in diesem Beitrag dargelegten Leitlinien orientiert.

Daneben gehören Bezugssysteme, wie das LAMP Framework, zu einer guten Vorbereitung bzw. einem guten Einstieg hinzu. Damit kann die Frage “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?” guten Gewissens mit JA beantwortet werden.

Bisherige Erfahrungen sind in diesem Beitrag als Leitlinien zusammengefasst. Diese stehen in den folgenden Keynotes, Fachvorträgen und Tagungen dieses Jahres im Vordergrund. Mit Ihren Kommentaren, auf die ich während der Vorträge sehr gerne eingehen werde, tragen Sie zu einem lebhaften Dialog bei.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die in diesem Beitrag skizzierten Leitlinien?
  • Welche Rolle spielt für Sie ein evidenz-basiertes Handeln?
  • Haben Sie bereits Erfahrungen zum LAMP Framework oder zu anderen Bezugssystemen gesammelt?
  • Welche Fragen (zum Vorgehen, zum Einstieg in das Thema, zu kritischen Erfolgsfaktoren, etc.) sollten in meinen Vorträgen zu diesem Thema beantwortet werden?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Fastenkur 2.0 beim Talent Sourcing

von Volker Mayer am 3. März 2014 · 3 Kommentare 219 Ansichten

in Talent Management

Zusammenfassung: Es ist an der Zeit, Fehlentwicklungen in der Talentgewinnung Einhalt zu gebieten und die Frage nach den “sunk costs” zu beantworten – nüchtern! Abhängig vom Senioritätslevel reden wir hierbei über 2.800 € (3.400 sfr) bis 12.000 € (14.600 sfr) pro Kopf pro Jahr.

 

Schlagwörter: Talent Sourcing, Talent Acquisition, Candidate Engagement, KPI, Employer Branding, Social Media, TRM, HR Marketing

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Primär die Gewinnung – nachgelagert auch die Bindung – junger Berufseinsteiger erfordert hohes Engagement, Einfallsreichtum, Präsenz und Durchhaltevermögen. Da ist schier alles, was bei dieser Arbeit unterstützt und diese erleichtert, willkommen und wird angenommen.

Zahlreiche Unternehmen haben es hierbei jedoch masslos übertrieben, so z.B. beim Einsatz sozialer Medien oder Verfahren zur Negativselektion. Für einige wurde dies bereits zur “Sucht”. Ständig werden neue Dinge ausprobiert und mit Hochdruck an noch mehr Likes in immer kürzeren Zeitabständen gefeilt – leider ohne den gewünschten Erfolg, beispielsweise messbar mit Hilfe von „quality-of-hires“! Dabei steigen nicht nur allgemeine Erschöpfungszustände, Gereiztheit und Kurzatmigkeit aller Beteiligten stetig an, sondern auch das Übergewicht in den Kostenstrukturen und im Ressourceneinsatz.

Wollen wir so weiter machen?

Falls nicht, dann sollten wir jetzt gegensteuern, bevor es zu chronischen Missständen oder gar zum Kollaps kommt. Um es gleich vorweg zu nehmen: Die Lösung heisst nicht „etwas weniger von allem“, sondern „anders machen und umstellen“.

 

Hier unser 5-Punkte-Programm:

  1. Los geht´s mit einem Check-Up in Form mehrerer Fragebögen und Arbeitsblätter.
  2. Danach folgen erste Diagnoseergebnisse mit Handlungsempfehlungen.
  3. Diese werden mit Experten diskutiert, ggf. spezifiziert und in einen Massnahmenplan aufgenommen.
  4. Jetzt folgt die Umsetzung der Fastenkur mit regelmässigen Kontrollen, damit die gewünschten Wirkungen auch eintreten.
  5. Beim finalen Check nach ca. zwölf Monaten sind folgende Ergebnisse die Regel:
  • Sie tun sich mit geringeren Kostenstrukturen leichter bei der Gewinnung – und Bindung – junger Berufseinsteiger.
  • Sie lassen Dinge weg, weil diese nicht zu ihnen passen!
  • Sie setzen Ressourcen gezielt ein, denn nicht alles ist für jeden gut.
  • Sie reagieren nicht mehr, sondern Sie agieren und nutzen pro-aktiv geeignete Ressourcen.
  • Sie bekommen keinen Schweissausbruch mehr beim Blick auf den Bewerbungseingang, sondern zeigen Ausdauer beim strategie-gerichteten Pflegen ihrer Kontakte, Netzwerke und Talent Pools.
  • Sie haben ihre Indizes im Blick und bleiben somit agil und vorausschauend aktiv.

 

Wie kommen Sie nun in den Genuss dieser Fastenkur 2.0?

Von 10.-12. März 2014 bietet die STRIMacademy und ihre Partnerunternehmen den ersten zehn Unternehmen in Deutschland, in Österreich und in der Schweiz, die sich verbindlich für diese Fastenkur entscheiden, die Punkte 1 bis 3 zum Festpreis in Höhe von 1.800 € ( 2.200 sfr) an. Dieser Betrag ist niedriger als die gegenwärtigen “sunk costs at the lower end” für einen Berufseinsteiger pro Jahr!

Die Registrierung resp. Anmeldung können Sie auf folgende Weise vornehmen:

Anmeldungen nach dem 12. März 2014 sind grundsätzlich möglich. Die Preisstrukturen verändern sich jedoch wie folgt: EUR 2.360,00 € (2.830,00 sfr).

In Punkt 1 werden wir einen ca. 2-stündigen Webcast mit Ihnen durchführen und im direkten Anschluss daran zwei umfangreiche Fragebögen per Telefonkonferenz mit Ihnen durchgehen.

In Punkt 2 erhalten Sie von uns ca. acht Tage vor der jeweiligen Fachtagung in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland auf Basis der ausgewerteten Fragebögen einen Bericht mit Diagnoseergebnissen. Dieser Bericht beinhaltet zudem aktuelle Markt- und Benchmarkdaten.

Punkt 3 beinhaltet eine Fachtagung – wahlweise in Zürich, in Salzburg und in Edesheim – zur Diskussion, zum Erfahrungsaustausch sowie zur Erarbeitung des Massnahmenplanes.

Zu den Unternehmen, die in den letzten Jahren bereits an dieser Fastenkur teilgenommen haben, gehören: Adolf Würth GmbH & Co. KG, Benteler AG, E.ON AG, John Deere Deutschland, Lufthansa AG, diverse Groß- und Kantonalbanken, und viele andere.

Als besonderen Anreiz erhalten alle Unternehmen, die an einer dieser o.g. Fachtagungen teilnehmen, ein kostenloses Exemplar unserer 2014er Studie zum Thema Berufsorientierung, -vorbereitung und Arbeitsgeberattraktivität (Basis: Schülerbefragungen 2014), die wir in diesem Jahr unter wissenschaftlicher Begleitung der Hochschule für Technik in Stuttgart durchführen.

 

Wie verhindern Sie erneuten Fettansatz?

Gemeinsam mit der esentri AG, unserem Partner für innovative Technologielösungen, implementieren wir beispielsweise Taleo oder Fusion HCM-Lösungen in Ihrem Unternehmen und steigern so nachhaltig die Effizienz Ihrer Sourcingprozesse. Sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für Konzernunternehmen setzen wir damit diese Fastenkur konsequent fort.

Die nachfolgende Präsentation gibt Ihnen einen Einblick in unser Vorgehen.



 

Fazit

Die gute Nachricht zuerst. Rekrutierende Unternehmen denken um! Sie hinterfragen den Einsatz von Social Media und wissen nun, dass Sie in weiten Teilen einem Hype erlegen sind. Sie stellen ihre Auswahlverfahren um, relativieren die Bedeutung von Zeugnisnoten und stellen die jungen, sich bewerbenden Menschen mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten in den Mittelpunkt des Selektionsprozesses. Schliesslich akzeptieren sie nach und nach, dass sie eine tragfähige und fundierte Employer Branding Strategie benötigen, um die Herausforderungen der nächsten Jahre zu meistern.

Nun die weniger gute Nachricht. Die Rekrutierung junger Menschen ist eine Investition in die Zukunft. Diese muss sich rechnen und sollte möglichst rasch eine Rendite erwirtschaften. Das gefällt vielen Personalern nicht, weil es nicht zu ihrer Denke passt. Sie sollten jedoch umdenken und zur Kenntnis nehmen, dass ein Wirtschaftsunternehmen nur dann erfolgreich am Markt bestehen kann, wenn Renditen und Gewinne erwirtschaftet werden. Andernfalls verschwindet das Unternehmen wieder vom Markt – und die Personaler gleich mit! Der Sourcingprozess sollte also end-to-end hocheffizient aufgesetzt und durchgeführt werden. Mit Blick auf die Kostentreiber haben die meisten Social Media Initiativen ihre Versprechen bei Weitem nicht gehalten. Auch die mehrstufigen Auswahlverfahren – speziell im Rahmen der Negativselektion – sind ein Relikt aus der Vergangenheit und sollten mutig verändert werden.

Auf die mangelnde Evidenzbasiertheit bin ich in den vorherigen Blogbeiträgen bereits ausführlich eingegangen.

Einer der entscheidenden Fehler ist m.E., dass viele rekrutierende Unternehmen Erfahrungsaustausch und Best-Practice-Beispiele mit Abkupfern und Nachmachen verwechseln. Am Ende zählen jedoch Alleinstellungsmerkmale und kulturelle Passung!

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie die Kostenverteilung in Ihrem Sourcingprozess?
  • Welche Handlungsfelder stehen dabei im Vordergrund?
  • Gemäss M. Porter: Welche Massnahmen haben Sie in den letzten Monaten gestoppt?
  • Klar springen blosse Kostenbetrachtungen zu kurz. Darum: Welche Kosten-Nutzen-Überlegungen stellen Sie an?
  • Innerhalb welcher Amortisationszeiträume agieren Sie beim Sourcing junger Berufseinsteiger?
  • Bitte geben Sie – wenn Sie mögen – im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Leitfaden für Analytics-Initiativen

von Volker Mayer am 3. Februar 2014 · 4 Kommentare 233 Ansichten

in Controlling, Implementierung

Zusammenfassung: Eine Analytics-Initiative ist ein multidisziplinäres Programm, geht einher mit externer und interner Evidenz, erzielt seine Durchschlagskraft durch Kausalitäten und prognostizierende Analysen und richtet die Optimierung entlang von Frühwarnindikatoren messbar nach RoI-Gesichtspunkten aus.

 

Schlagwörter: Evidenz, KPI, Scorecard, Benchmarking, Kausalität, Kausalzusammenhänge, Data Mining, Prognose, Regressionsanalyse, Leading Indicators, Measurement Map

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In meinen Blogbeitrag “Fünf Tipps zum Einstieg in HR Analytics” vom Oktober 2013 bin ich auf Gründe eingegangen, warum (leider) zahlreiche Unternehmen bisher keine Analytics-Initiative gestartet haben oder diese nicht mit voller Überzeugung umsetzen. Im Folgenden möchte ich deshalb einen praxiserprobten Leitfaden vorstellen und darum werben, diesen mutig anzuwenden. Bitte teilen Sie Ihre Fragen bzw. Ihre Erfahrungen mit mir und den LeserInnen dieses Beitrags, indem Sie mit Kommentaren nicht geizen. Bereits an dieser Stelle lade ich Sie sehr herzlich dazu ein!

Folgende Fragen stehen in diesem Beitrag im Vordergrund:

  • Warum sollte man jetzt mit (HR) Analytics beginnen?
  • Was ist beim Start einer Analytics-Initiative zu beachten?
  • Welches Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt?

Bevor ich auf diese Leitfragen eingehe sind mir folgende Anmerkungen wichtig:

(1) Eine Analytics-Initiative ist kein IT-Projekt, auch wenn “big data” darin eine Rolle spielen. Analytics ist eine Komponente eines “evidenz-basierten Managements”. Hierauf bin ich im Februar 2013 in meinem Blogbeitrag “Evidenz-basiertes Handeln tut Not!” eingegangen. Jac Fitz-enz definiert Analytics wie folgt: “Analytics is a mental framework, a logical progression first and a set of statistical tools second.” Pfeffer und Sutton ergänzen: “If taken seriously, evidence-based management can change how every manager thinks and acts. (…) understanding the dangerous half-truths that constitute so much conventional wisdom about management, and rejecting the total nonsense that too often passes for sound advice will help organizations perform better.”

Daten sind dabei Mittel zum Zweck. Der eigentliche Zweck besteht darin, bei Investitionen in Humankapital bessere Entscheidungen zu treffen! (vgl. Blogbeitrag “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?“)

(2) Die Beteiligten sollten als Team ein Set an Fähigkeiten mitbringen; ohne diese wird die Initiative nicht gelingen. Lt. Davenport, Harris und Morison (vgl. Analytics at Work) gehören hierzu quantitative und technische Fähigkeiten, geschäftlich-inhaltliches Wissen und Wissen über Wirkzusammenhänge, betriebliche Netzwerke, Coaching und Mitarbeiterentwicklung.

(3) Aus den bisherigen Erfahrungen möchte ich folgende Stolperfallen hervorheben:

  • Messen was wichtig ist und nicht, was leicht zu messen ist. So liefert eine Scorecard beispielsweise keine Einsicht darüber, warum Kennzahlen wichtig sind, welche auszuwählen sind, oder was sie bezogen auf Wertschöpfung aussagen.
  • Im Gegensatz zu Benchmarking gibt HR Analytics Aufschluss darüber, wie individuelle und organisatorische Leistungsfähigkeit gesteigert werden kann. Benchmarking misst “nur” Effizienz.
  • Um einzigartige, mitarbeiterbezogene Treiber für Geschäftsergebnisse zu identifizieren, ist eine individuelle, unternehmensbezogene Analyse notwendig (“interne Evidenz“). Es gibt keine “one-size-fits all”-Lösung.
  • Wenn die perfekte Lösung nicht möglich ist, dann ist dies keine Entschuldigung dafür, die weniger perfekte, trotzdem gute Lösung nicht umzusetzen.
  • HR Analytics ist keine isolierte Initiative des Personalwesens, sondern eine multidisziplinäre Aktivität mit zahlreichen Beteiligten innerhalb und sogar ausserhalb des Unternehmens.

 

Leitfaden für Analytics-Initiativen

Warum sollte man jetzt damit beginnen? Bei der Beantwortung dieser Frage stehen für mich zwei Gründe im Vordergrund:

  1. Die entwickelten Hochlohn-Länder gründen ihre Wettbewerbsstrategien auf ein einzigartiges Human Capital Management. Das Humankapital muss hoch profitabel eingesetzt werden; dies in einer VUCA world und deshalb einer Kultur hoher Agilität und Innovation (vgl. Blogbeitrag vom März 2013 “Mit Analytics zu mehr Agilität und Innovation“). Hierzu sind neue Denkweisen notwendig, alte Denkmuster sind wertlos.
  2. Bisher verwendete Kennzahlen, wie z.B. Kopfzahlen, Vergütung und Zusatzleistungen sowie Fluktuation, reichen in einer Welt hoher Rechenschaftspflicht nicht mehr aus. Sie gehen nicht weit genug, um Wert für Aktionäre zu schaffen bzw. nachzuweisen und um Entscheidungen auf Mitarbeiterebene mit Zielen auf Unternehmensebene abzugleichen. Um dies zu bewerkstelligen ist es notwendig, sich auf wissenschaftliche Erkenntnisse und Modelle einzulassen und sich mit Frühwarnindikatoren, wie z.B. der Bindung von Leistungsträgern, dem Commitment der Mitarbeitenden oder der Führungskultur, zu befassen; sei es in Form von Korrelationen oder – wenn möglich – von Kausalzusammenhängen. Auf diese Weise kann Verhalten prognostiziert und Nachfrage in Humankapitalinvestitionen über das Jahresbudget hinaus sinnvoll allokiert werden.

Was ist beim Start einer Analytics-Initiative zu beachten?

  • Nach Durchführung der strategischen Analyen – an anderer Stelle bereits erläutert – muss die strategische Ausrichtung klar sein. Hierunter verstehe ich einen Plan, der explizit und entlang definierter Kennzahlen geplante/aktuelle Investitionen in Humankapital mit strategischen Unternehmenszielen verbindet. Diese Anpassung ist dann erfolgreich, wenn die relevante Unternehmensfunktion (z.B. HR) die Geschäftsziele versteht und nachweislich messbar unterstützt. Man nennt diese Ausrichtung auch “the chain of evidence”.
    • Stakeholder sind in diesen Plan einzubinden; dies, um von deren Inputs zu profitieren und um deren buy-in sicherzustellen.
    • Ich empfehle  die Formulierung von Hypothesen. Diese helfen dabei, den Plan zu konkretisieren und relevante Daten (nicht: verfügbare Daten!) zu identifizieren.
    • Jac Fitz-enz fasst diese Inhalte mit “screening” zusammen; The Conference Board subsumiert darunter “assess situation” und “analyze maturity”.
  • Nun kommt ein ganz wesentlicher Schritt, nämlich die Einbindung externer Evidenz; ein Alleinstellungsmerkmal der STRIM. Hierbei stellen wir fundierte wissenschaftliche Kenntnisse sowie verallgemeinerbare Ursache-Wirkungs-Beziehungen zur Verfügung und reichern damit die HR Analytics-Initiative an. Gemeinsam mit ORACLE Corp. arbeiten wir in diesem Jahr auch an der technischen Umsetzung dieser externen Evidenz für die DACH-Region.
    • Einen Einblick in diese externe Evidenz habe ich im letzten Blogbeitrag “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?” gegeben.
    • Von zentraler Bedeutung hierbei ist die Berücksichtigung sog. Leading Indicators. Hiermit können frühe Kurskorrekturen eingeleitet werden, um das gewünschte Geschäftsziel zu erreichen. Leading Indicators sind typischerweise nicht-finanzielle Werte, die als Frühwarnindikatoren für finanzielle Werte, wie z.B. Kosten einer Einstellung, herangezogen werden.
    • Die Zusammenführung externer und interner Evidenz im Rahmen einer Initiative nennen wir kollektive Intelligenz.

Welches Vorgehen hat sich in der Praxis bewährt?

  • Halten wir an dieser Stelle fest: Eine HR Analytics-Initiative wird nur dann erfolgreich verlaufen, wenn die einleitenden Anmerkungen (kein IT-Projekt, Set an Fähigkeiten, etc.) berücksichtigt und die ersten Schritte (strategische Ausrichtung, Stakeholder, Hypothesen, externe Evidenz, etc.) methodisch einwandfrei durchlaufen weden. Ein anderer Einstieg führt zur Verschwendung von Ressourcen!

Folgende Arbeitsschritte schliessen sich nun an:

  • Ein auf oben skizzierter Basis entwickelter Measurement Plan beinhaltet im Wesentlichen folgende Komponenten: Beschreibung der wesentlichen Eingriffe seitens HR in die Organisation, die formulierten Hypothesen, relevante Kennzahlen und Datenquellen, Beteiligte in der HR Analytics-Initiative, interne und externe Variablen mit Auswirkungen auf die individuelle und organisatorische Leistungsfähigkeit, die Measurement Map, den Projektplan und den Kommunikationsplan.
    • Um Kausalitäten zu etablieren und die Auswirkungen zu analysieren, müssen die Verbindungen messbar sein. Die Measurement Map besteht deshalb aus den Eingriffen / Investitionen in Mitarbeitende, den Leading Indicators (Frühwarnindikatoren), den Geschäftsergebnissen sowie den strategischen Zielen.
    • Diese Measurement Map ist besonders wichtig für Entwicklungspläne sowie für Halbjahres- oder Jahresfeedback- resp. -zielerreichungsgespräche.
    • Jac Fitz-enz fasst diese Inhalte mit “planning” zusammen; The Conference Board subsumiert darunter “find cause (domains)” und “define analytical approach”.
  • Nun beginnt die Kommunikation und die Umsetzung im Rahmen der HR Analytics-Initiative. Die Umsetzung – in der angehängten Präsentation u.a. als “Continuum of Human Capital Analytics” dargestellt – ist sehr vielschichtig und kann unterschiedliche Reifegrade beinhalten.
    • Zu beachten ist die Unterscheidung in Korrelationen und Kausalitäten. Korrelationen mögen nützlich sein, um den Grad einer Beziehung zwischen zwei Variablen abzuschätzen; dies erlaubt jedoch noch keine Prognose! Dahinter stehen v.a. Clusteranalysen und Regressionsanalysen, für deren Umsetzung eine Korrelation absolut notwendig ist.
    • Bei Kausalitäten werden mehrere Bereiche unterschieden, so z.B. Fehlzeiten, Kündigungen, Arbeitsleistung und Entwicklungsprogramme. Hierauf bin ich im letzten Blogbeitrag “Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?” detailliert eingegangen.
    • Jac Fitz-enz fasst diese Inhalte mit “production” zusammen; The Conference Board subsumiert darunter “execute & optimize”.
  • In der Endausbaustufe, der Optimierung, spielt der Return on Investment (RoI) eine zentrale Rolle. Optimierung hat nämlich immer etwas mit Prognose zu tun. Eine präskriptive Analyse im Sinne der Strategieimplementierung identifiziert, wo Investitionen am dringensten nötig sind und wie diese intelligent – im Sinne eines hohen RoI – allokiert werden sollten.
    • Optimierung beinhaltet Segmentierung; ein Aufsplitten der Auswirkungen z.B. entlang demografischer Merkmale, um nachvollziehen zu können, wo die geringsten und wo die höchsten Auswirkungen erzielt werden.
    • Optimierung beinhaltet Vermischung (mixture); ein Aufsplitten komplexer Programme in kleinere Teile hilft herauszufinden, welche Teile den besten RoI liefern und wie diese Teile kombiniert werden sollten, um Synergieeffekte zu nutzen.
    • Optimierung beinhaltet Sättigung (saturation); wir haben es mit rückläufigen Grenzerträgen, mit Trendwenden und mit sog. “Schwellen” zu tun.
    • Optimierung beinhaltet metrische Wechselwirkung (metric interaction); Maßnahmen wirken sich möglicherweise – positiv wie negativ – nicht nur auf eine Outputgrösse/KPI aus, sondern auf mehrere.
    • Optimierung beinhaltet eine Zeitachse; eine Unterscheidung in “vor der Investition” und “nach der Investition” ist nicht ausreichend. Manche Investitionen rechnen sich lange Zeit, andere verlieren ihre Wirkung bereits nach kurzer Zeit. Hierzu gehören beispielsweise Motivationsmassnahmen.
    • Jac Fitz-enz fasst diese Inhalte mit “prediction” zusammen; The Conference Board subsumiert darunter “integrate results” und “invest & evaluate”.

Die nachfolgende Präsentation fasst die Kernaussagen des Leitfadens für Analytics-Initiativen für Sie zusammen.



 

Fazit

Das Nutzenversprechen, das ein Unternehmen geschaffen hat, hat sich verschoben. Der Wert eines modernen Unternehmens liegt in den immateriellen Vermögenswerten, die meisten davon sind dem Humankapital in der einen oder anderen Form zuzuordnen: Erfahrung, Kundenbeziehungen, Arbeitgebermarke, geistiges Eigentum, Unternehmenskonzepte und -modelle.

Ziel dieses Leitfadens für eine (HR) Analytics-Initiative ist es, glaubwürdige Beweise zu präsentieren und in die Lage versetzt zu werden, Strategien und Grundsätze dahingehend zu verändern, um mit Hilfe intelligenter, d.h. rendite- und risikoorientierter, Investitionen in Humankapital die Geschäftsergebnisse zu verbessern. Je klarer und einfacher die konkreten Investitionsentscheidungen resp. Eingriffe dargestellt werden, umso mehr steigen die Chancen zu überzeugen. Jac Fitz-enz fasst dieses Ziel mit dem Satz zusammen: “Manage tomorrow, today.”

Wie in diesem Blogbeitrag und auch in den vorherigen bereits herausgestellt, bildet ein evidenz-basiertes Handeln die notwendige Grundlage für ein solches Vorgehen und damit für nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie beurteilen Sie den vorgestellten Leitfaden für Analytics-Initiativen?
  • Wo sehen Sie Ihr Unternehmen entlang des “Continuum“: Bei Scorecards & Dashboards, bei Benchmarks, bei Causation, bei Predictive Analysis?
  • Welchen Nutzen verbinden Sie mit einem evidenz-basierten Handeln?
  • Welchen Reifegrad würden Sie Ihrem Unternehmen zuordnen: (1) aspirational, (2) experienced, (3) transformed? Bitte begründen Sie diesen Reifegrad in Verbindung mit descriptive, predictive und prescriptive analytics.
  • Bitte geben Sie im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgrösse!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Messen Sie noch, oder entscheiden Sie schon?

von Volker Mayer am 9. Januar 2014 · 7 Kommentare 376 Ansichten

in Human Kapital, Implementierung

Zusammenfassung: Die Entscheidungsfindung von Personalverantwortlichen sollte auf zwei Säulen basieren: Die eine ist ein logischer Rahmen an Fragestellungen, die zweite ist eine Kombination von statistischen Analysen und leistungsstarker Computertechnologie.

 

Schlagwörter: Korrelationen, Kausalzusammenhänge, Einflussfaktoren, Wirkzusammenhänge, Logik, Analytics, Entscheidungstheorie, Human Capital

In meinen letzten Blogbeiträgen – D. Ulrich – oder: die Hoffnung stirbt zuletzt!, Fünf Tipps zum Einstieg in HR Analytics und Agile Analytics: ein Widerspruch? – ging es letztlich um die übergeordnete Frage: Wie treffe ich als Personalverantwortliche(r) heute Entscheidungen, um morgen einen Wertbeitrag zum wirtschaftlichen Erfolg im Unternehmen nachweisen zu können?

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Die Frage ist also nicht – wie leider derzeit noch häufig gestellt: Was sollen wir messen? Messen ist der letzte Schritt in einer strategie-gerichteten Analyse und Planung und verstellt – wenn zu früh im Fokus – vielfach den Blick für das eigentlich Wesentliche.

Stattdessen liefert die allgemeine Entscheidungstheorie den Schlüssel für die Beantwortung der eingangs gestellten Frage. Diese Theorie ist in der angewandten Wahrscheinlichkeitstheorie ein Zweig zur Evaluation der Konsequenzen von Entscheidungen (vgl. Wikipedia). Zwei bekannte Methoden sind die einfache Nutzwertanalyse (NWA) und der präzisere Analytics Hierarchy Process (AHP). Der AHP ist eine Methode aus der präskriptiven Entscheidungstheorie zur Entscheidungshilfe, um komplexe Entscheidungen zu vereinfachen und rationaler zu treffen

 

Welchen Nutzen können, ja sollten Personaler aus dieser Theorie ziehen?

  1. Zunächst dient diese Theorie zur Entscheidungshilfe, um komplexe Entscheidungen transparent zu machen und rationaler zu treffen. Schnellschüsse aus dem Bauch heraus sowie das Ausblenden wesentlicher Einflussfaktoren für eine Entscheidung werden dadurch vermieden.
  2. Als konzeptioneller Rahmen dient „LAMP“; eine Abkürzung für Logik, Analytik, Maßnahmen und Prozess. Die Logik skizziert die Geschichte hinter den Verbindungen zwischen den Zahlen, den Auswirkungen und den Ergebnissen.
  3. Dadurch wird letztlich das bisherige Vorgehen im Personalwesen umgekehrt. Die Blickrichtung ist nun nicht mehr aus der Vergangenheit heraus (Mitarbeiterköpfe und Budgets), sondern logisch hergeleitet vom Ziel her. Hierzu werden in einer sog. „measurement map“ Verbindungen zwischen Investitionen in personelle Maßnahmen und strategischen Zielen des Unternehmens visualisiert. Die Kausalketten verlaufen immer wie folgt: Investition – Frühwarnindikator (leading indicator) – Geschäftsergebnis (business result) – strategisches Unternehmensziel.

 

Was bedeutet das konkret?

Die zwei folgenden Beispiele dienen zur Veranschaulichung des konzeptionellen Rahmens:

Beispiel 1: Kündigung.

Die Logik besagt zum einen, dass die Ergebnisse von Entscheidungen, die Neueinstellungen oder Trennungen betreffen, durch Quantität, Qualität und Kosten ausgedrückt werden. Zum anderen hängen die Folgen dieser Entscheidungen häufig von der Interaktion zwischen den Auswirkungen von Neueinstellungen und Trennungen ab. Heißt: Wie viele Mitarbeitende haben mit welchen Kompetenzen und Kostenstrukturen in beispielsweise einem Kalenderjahr das Unternehmen verlassen und wie viele Mitarbeitende sind mit welchen Kompetenzen und Kostenstrukturen in das Unternehmen eingetreten?

Wie also mit Kündigungen umzugehen ist bzw. wie diese zu vermeiden sind hängt von diversen Einflussfaktoren ab und kann nicht pauschal beantwortet werden. Ein Einflussfaktor ist, ob die Kündigung freiwillig, d.h. auf Betreiben des Mitarbeitenden, oder unfreiwillig zustande kam. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich auf die Häufigkeit der freiwilligen Kündigung, weil sie besser steuerbar ist als die unfreiwillige. Ein weiterer Einflussfaktor ist, ob die Kündigung funktional oder dysfunktional eingestuft wird. Sie ist funktional, wenn der Abgang eines Mitarbeitenden einen erhöhten Wert für die Organisation darstellt; konkret: die einzusparenden Kosten übersteigen den geleisteten Wertbeitrag. Die Kündigung ist dysfunktional, wenn der Abgang eines Mitarbeitenden einen reduzierten Wert für die Organisation darstellt.

Wichtig zu beachten: In die Vollkosten fließen neben den direkten Trennungskosten auch die Kosten für eine eventuelle Nachbesetzung sowie die Einarbeitungs- und Trainingskosten mit ein.

Aus Sicht des Geschäftsergebnisses ist also die freiwillige und dysfunktionale Kündigung am schmerzlichsten. Diese und nur diese gilt es nach Möglichkeit zu vermeiden. Hierfür relevante Frühwarnindikatoren werden häufig im Rahmen sog. Engagement Programme herangezogen. Aktuelle Untersuchungen zeigen die hohe Bedeutung leistungsorientierter Vergütung, gezielter Weiterentwicklung sowie intensiver Betreuung seitens des Vorgesetzten bei Talenten, die für das Unternehmen nur schwer zu ersetzen und daher unbedingt zu binden sind.

Beispiel 2: Personalauswahl.

Die Logik wird durch die relevanten Teilprozesse des Auswahlprozesses sowie den parallel laufenden Talentstrom dargestellt. Wir bezeichnen diese Logik in unseren Fachtagungen zum Thema „Talent Relationship Management“ als Prozessabgrenzung. Eine solche Logik bzw. Abgrenzung ist Grundvoraussetzung, um zum einen – wie bereits im ersten Beispiel – nicht nur die Quantität und anfallende Kosten, sondern auch die Qualität des Auswahlprozesses zu untersuchen. Eine solche Betrachtung endet erst mit dem Onboarding. Zum anderen wird durch eine solche Logik eine isolierte Fokussierung auf einzelne Teilprozesse verhindert.

Modelle, wie z.B. das Taylor Russell Modell, unterstützen nun bei der Optimierung der Qualität auszuwählender Mitarbeiter entlang der Parameter Validitätskoeffizient, Grundquote und Selektionsquote. Diese Qualität hängt wesentlich davon ab,

  • wie selektiv die jeweilige Unternehmung vorgehen kann,
  • wie gut sie die zukünftige Leistung der Bewerber einzuschätzen vermag, und
  • wie sich diese Leistungsgüte in wirtschaftlichen Erfolg „übersetzen“ lässt.

Mithilfe mehrerer Faktoren – darunter: Probezeit und Auswahlverfahren – kann v.a. die Qualität von Talenten über die Zeit bestimmt werden. Untersuchungen haben gezeigt, dass sich Investitionen in den Auswahlprozess großzügig bezahlt machen können, eben auch, wenn sie auf den ersten Blick teuer zu sein scheinen.

Zahlreiche Unternehmen treffen leider beim Auswahlprozess Fehlentscheidungen und setzen zu einseitig auf z.B. kostengünstigere Online-Assessments und/oder soziale Netzwerke; dies ohne die oben skizzierten Auswirkungen auf die Qualität über die Zeit transparent nachzuhalten. Auch hier zeigen unsere Untersuchungen erhebliche Unterschiede in Bezug auf die Kennzahl „time to full performance“ sowie auf die in Beispiel 1 skizzierte Kennzahl „voluntary and disfunctional turnover rate“.

Die nachfolgende Präsentation beinhaltet weitere Untersuchungsergebnisse; unter anderem zum Thema Führung, Mitarbeiterentwicklung, Gesundheit und Fehlzeiten.



 

Fazit

Ein evidenz-basiertes Handeln liefert die Grundlage für die Modelle und Techniken, die ich in diesem Blogbeitrag und der beigefügten Präsentation skizziert habe. Ich betone, dass Messen nur dann nützlich ist, wenn dadurch bessere Entscheidungen in Bezug auf Humanressourcen – im Besonderen auf Talente – getroffen werden können.

Das erfordert nicht nur einfach mehr oder bessere Maßnahmen, sondern einen integrierten Ansatz, der solche Maßnahmen mit Logik, Analytik und Prozessen kombiniert.

Im nächsten Blogbeitrag werde ich deshalb ausführlich auf die richtige Vorgehensweise im Rahmen einer „HR Analytics Initiative“ eingehen.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Kennen Sie die Risiken von Balanced Scorecards und Dashboards? Wie gehen Sie damit um?
  • Binden Sie Benchmarks in Ihre Analysen mit ein? Kaufen Sie diese extern zu oder entwickeln Sie diese selbst? Welche Kennzahlen stehen dabei im Vordergrund?
  • Für wie entscheidend halten Sie den Unterschied von Korrelationen und Kausalzusammenhängen?
  • Halten Sie statistischen Wissen selbst im Unternehmen vor oder arbeiten Sie mit externen Spezialisten zusammen? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht?
  • Bitte geben Sie im Kommentar kurz Auskunft zur Unternehmensgröße und zum Reifegrad der HR Organisation!

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung, Strategieimplementierung, Talent Management, Innovation Management, Retention Management und Human Capital Analytics – unter besonderer Berücksichtigung sog. Leading Indicators, wie z.B. Führung und Commitment.
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Zusammenfassung: Den Anspruch, Organisationen zukunftsfähig zu gestalten resp. zu transformieren, kann HR erst dann stellen, wenn es sich selbst entlang der von D. Ulrich recherchierten Kompetenzen neu aufgestellt hat!

 

Schlagwörter: HR Kompetenzen, Innovation, Personalplanung, Analytik, Strategie, KPI, ROI, Talent Management

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Die von Dave Ulrich et al in „HR from the Outside-In“ aufgeführten Anforderungen an HR lesen sich wie die Wunschliste meiner drei Kinder zu Weihnachten. Spätestens nach Kapitel 2 lese ich sehr entspannt weiter; dies in der Vermutung, dass Ulrichs im Jahr 2012 aktualisierte Untersuchungsergebnisse scheinbar wenig mit der Realität zu tun haben – wenigstens in Europa.

Aber dann fesselt mich das Buch doch:

  • Die glaubwürdigen Aktivisten in HR sind in der Überzahl,
  • die Effizienzsteigerung mit Hilfe der Technologie, die Einbindung sozialer Netzwerke und die Transformation von Information zu Wissen und damit zu klugen Entscheidungen zählen nicht gerade zu den Stärken von HR,
  • gerade diese technologische Kompetenz sowie Innovation und Integration haben die deutlichsten Auswirkungen auf geschäftlichen Erfolg.

OK, das deckt sich dann doch wieder weitgehend mit der erlebten Realität sowie mit unseren Studien an The Conference Board in Zusammenarbeit mit McKinsey & Company.

Was machen wir nun mit diesen Erkenntnissen?

  • Schliessen wir die HR Funktionen?
  • Schrumpfen wir die HR Verantwortlichkeit zurecht auf administrative Aufgaben und verlagern die wertschöpfenden Tätigkeiten in andere Unternehmensbereiche (retrograde HR professionalism)?
  • Ersetzen wir die Akteure durch Mitarbeiter aus den Geschäftsbereichen, die nachweislich strategisch agieren, Wandel meistern und Talente in ihren Verantwortungsbereichen eigenverantwortlich entwickeln können?

Dave Ulrich setzt seine Hoffnung auf HR Verantwortliche, wenn er sagt: „HR professionals should therefore be cautious in continuing to focus on building additional strength in personal credibility. Our data indicate that they need to move on to the agendas that add greater value.”

 

Welche HR Kompetenzen sind denn nun ausschlaggebend für Geschäftserfolg?

Aus der globalen Perspektive sind folgende drei Kompetenzen zu nennen:

  1. Innovator und Integrator (19%): Hierzu gehören die Optimierung des Humankapitals durch Personalplanung und Analytik, die Organisation und Gestaltung der Kommunikationspraxis, die Schaffung einer Führungsmarke, die Talententwicklung, sowie die Leistungsorientierung.
  2. Erbauer resp. Entwickler unternehmenskritischer Fähigkeiten (18%): Hierzu gehören die Ausrichtung der Strategie, der Kultur, angewandter Praktiken und des Verhaltens, die Kapitalisierung organisatorischer Fähigkeiten sowie die Schaffung einer sinnvollen Arbeitsumgebung.
  3. Befürworter und Förderer neuer technischer Möglichkeiten (18%): Hierzu gehören die Verbindung von Menschen durch Technologie, die Nutzensteigerung von HR-Tätigkeiten sowie die Nutzung von Social Media-Tools.

 

Welche Faktoren machen die Kompetenz des Innovators und Integrators im Wesentlichen aus?

Die Optimierung des Humankapitals durch Personalplanung und Analytik (Faktor 1) ist ein sehr wesentlicher Faktor. Innovatoren und Integratoren definieren die Personalbedarfe und entwickeln Mitarbeitende gezielt in wesentliche Fähigkeiten des Unternehmens hinein.

Vier Grundsätze werden dabei als wesentlich erachtet:

  1. Die Definition kritischer, strategischer Rollen.
  2. Die Durchführung strategischer Analysen wie SWOT, PESTEL/STEPED.
  3. Die Balance von Kreativität und Innovation einerseits sowie operativer Exzellenz und damit Effizienz andererseits (Frage der Fertigungstiefe!).
  4. Die Steuerung des Veränderungsprozesses.

Beim Aufbau des hierzu notwendigen Kennzahlensystems ist v.a. folgendes zu beachten:

  • Statt dem Messen von HR Aktivitäten hin zum Messen von HR Ergebnissen,
  • von einer statischen HR Scorecard oder Dashboard hin zu einer vorausschauenden Analytik, welche Wirkzusammenhänge von HR Investitionen und Geschäftsergebnissen aufzeigt (Kausalmodelle!), sowie
  • vom Datenfokus hin zum Aufbau von Wissen als Grundlage für Entscheidungsunterstützung und -findung.

Die Ansprache, Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Talenten ist ein weiterer wichtiger Faktor (2). Er steht in engem Zusammenhang zur Nachfolgeplanung und zur Führungskräfte-Entwicklungsplanung.

Schliesslich ist auch die systematische Entwicklung von Führungskräften als Marke und damit Erfolgsfaktor hervorzuheben (Faktor 3). Wie aktuelle Untersuchungen zeigen ist hierbei v.a. auch auf die Umsetzungskompetenz Wert zu legen.

Übrigens decken sich diese o.g. drei Faktoren, die in Summe die Kompetenz des Innovators und Integrators ausmachen – diese Kompetenz wiederum ist essentiell für den Beitrag zum Geschäftserfolg -, mit den drei Fokusthemen unserer Unternehmensgruppe: Strategy Execution Framework, Human Capital Analytics und Talent Relationship Management

 

Sind diese globalen Erkenntnisse 1:1 auf Europa übertragbar?

A. Freed et al. stellen bezogen auf Europa fest: „… the scores of the European contingent in all of the six competencies domains are lower than the scores in the global sample. The message is clear and suggests that HR professionals in Europe must do a better job at responding to the trends facing businesses in their regions today.”

Vor diesem Hintergrund sowie unter Berücksichtigung wesentlicher Trends, wie z.B. Unterschieden im Bruttosozialprodukt, bei Arbeitslosenquoten, Arbeitskosten und ökonomischen Unsicherheiten, stehen für Europa die folgenden Kompetenzen im Vordergrund:

  1. Befürworter und Förderer neuer technischer Möglichkeiten: Verbindung von Menschen durch Technologie.
  2. Erbauer resp. Entwickler unternehmenskritischer Fähigkeiten: Ausrichtung der Strategie, der Kultur, angewandter Praktiken und des Verhaltens.
  3. Innovator und Integrator: Optimierung des Humankapitals durch Personalplanung und Analytik.
  4. Meister der Veränderung: anhaltende Veränderung.

Auf der Domänenebene hat die Kompetenz „Innovator und Integrator“ die grösste Wirkung auf den Geschäftserfolg.

A. Freed et al. kommen für Europa zum nüchternen Ergebnis, das die HR Verantwortlichen gründlich umdenken müssen und ihre technischen Fähigkeiten mit Blick auf geschäftspolitische Anforderungen ausbauen sollten. Ansonsten „they run the risk of losing their hard-earned seats at the table.“

 

Fazit

Es ist nicht recht einzusehen, warum Dave Ulrich erst in der neuen Entwicklungsstufe 4 strategische Analysen (z.B. STEPED im Kontext von Outside-In) anspricht, wo doch bereits in Stufe 3 HR Verantwortliche strategisch agieren, d.h. ihr Tun auf unternehmensstrategische Eckpunkte hin ausrichten sollen.

Die Hoffnung, HR Verantwortliche zu strategischen Business Partnern hin zu entwickeln, die auf C-Level ungeteilte Wertschätzung im Unternehmen geniessen, stirbt wohl zuletzt.

Trotzdem ist die Botschaft der Autoren auf Basis der 2012 HR Competency Study richtig und eindeutig, auch und speziell mit Blick auf Europa. Es geht um nicht mehr und nicht weniger als einen gründlichen „mind-shift“ der HR Verantwortlichen hin zu den skizzierten Kompetenzen.

Wo stehen wir resp. die HR Verantwortlichen wohl 2017? Dann erscheinen nämlich die nächsten, aktualisierten Forschungsergebnisse von Dave Ulrich und seinen Co-Autoren.

 

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wo sehen Sie die HR Funktionen auf den “vier Wellen” von Dave Ulrich? Ist sie strategisch ausgerichtet? Blickt sie von aussen nach innen?
  • Welche Kompetenzen stehen Ihrer Meinung nach derzeit im Vordergrund; v.a. in Europa?
  • Haben Sie in Ihrem Unternehmen bereits Massnahmen in Richtung “Innovator und Integrator” eingeleitet?
  • Haben Sie damit begonnen, die technologische Kompetenz innerhalb von HR auszubauen, z.B. durch die Einbindung sozialer Netzwerke?
  • Wo sehen Sie HR in fünf Jahren?

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Strategie – von Porter bis Kaplan

von Volker Mayer am 19. November 2013 · 8 Kommentare 487 Ansichten

in Implementierung, Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung: „Strategie ist eine einfache Kunst und ganze Ausführung“ (Kaiser Napoléon I. Bonaparte)

 

Schlagwörter: Strategieimplementierung, KPI, Strategisches Management, Strategisches Controlling, Impact, Anreizsystem, Balanced Scorecard, Operationalisierung der Strategie

Von Porter bis Kaplan

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.Im Januar dieses Jahres veröffentlichten wir die Ergebnisse unserer Befragung zum Thema StrategieimplementierungWhat are the essentials why companies fail to successfully execute their strategies?

Während der Sommermonate sind wir mit ausgewählten Kunden in eine detaillierte Ursachenanalyse eingestiegen. Hierbei haben wir u.a. Fachbeiträge der Herren Adl, Doppler, Henkel, Scheiwiller & Lanz sowie Ausarbeitungen der Ashridge Business School eingebunden und sind der Strategy-to-Performance-Gap auf den Grund gegangen.

Zweierlei ist als Ergebnis der Ursachenanalyse festzuhalten:

  • Das Konzept der Balanced Scorecard ist nicht immer zielführend, weil es dazu verleitet, zu jeder Perspektive Kennzahlen zu definieren, ohne deren Bedeutung und Kausalzusammenhänge untereinander zu verstehen. Wir haben kein Kennzahlenproblem, sondern ein Wissensproblem!
  • Den diversen Change Management Ansätzen fehlt mitunter die notwendige „Bodenhaftung“. Wir haben diesbezüglich jedoch kein konzeptionelles Problem, sondern ein Umsetzungs- und Durchsetzungsproblem!

Wie lösen wir nun das Wissensproblem?

Die folgenden vier Handlungsfelder stehen für mich im Vordergrund:

  • Die Auswirkungen und Effekte einer Strategieimplementierung sollten immer in eine Performancesteigerung münden. Das gilt es von Anfang an zu messen mit Hilfe sog. „leading indicators“. Fragen Sie sich deshalb: „Kenne ich die relevanten, wenigen „leading indicators?“, „Wie habe ich diese ermittelt?“ und „Sind die Projekte und Massnahmen zur Strategieimplementierung quantifiziert und mit konkreten finanziellen Zielen versehen?“.
  • Führungskräfte spielen als Informatoren und Kommunikatoren eine sehr wichtige Rolle. Nichts ist frustrierender, als anstehende Veränderungen aus der Zeitung zu erfahren. Stellen Sie sich die Frage: „Wie kann ich durch eine zielführende Information und durch bilaterale Kommunikation z.B. mit Kündigungswilligen für mehr Ruhe und Sicherheit in der Belegschaft sorgen?“.
  • Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden beim Umgang mit Veränderungen sollten ausgereift sein. Nur so können Veränderungsprozesse gesteuert werden: Fragen Sie sich: „Welchen Reifegrad haben unsere Mitarbeitenden – v.a. unsere Führungskräfte – bezogen auf  ihre Veränderungs- und Umsetzungskompetenz?“, „Wo ist eine Auffrischung resp. Weiterentwicklung notwendig?“ und „Wie lange wird dies dauern?“.
  • Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden, die mit sorgfältig eingesetzten Anreizsystemen einhergeht, wird in ihrer Bedeutung häufig unterschätzt. Beantworten Sie die Frage: „Wie kann ich mit den mir möglichen Anreizen sicherstellen, dass v.a. die Leistungsträger in der Organisation die anstehenden Veränderungen mittragen und aktiv unterstützen?“.

Wie lösen wir nun das Umsetzungs- und Durchsetzungsproblem?

Auch hierzu möchte ich vier Handlungsfelder hervorheben:

  • Die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Einflussfaktor. Der Wandel zu einer projekt-fokussierten Organisation ist vielerorts noch nicht angekommen. Fragen Sie sich: „Wie gross ist der notwendige Kulturwandel, um die neue Strategie umzusetzen?“ und „Kann der notwendige Wandel realistischer Weise überhaupt gelingen?“.
  • Jede Unternehmung hat ihre Machtstrukturen. Ungeschriebene Gesetze und unklare Entscheidungsbefugnisse beeinflussen die Strategieimplementierung massgeblich. Klären Sie deshalb: „Welche Machtstrukturen sind bei der Strategieimplementierung zu beachten und welche Implikationen kann das nach sich ziehen?“ sowie „Wie können diese Netzwerke positiv für die Strategieimplementierung genutzt werden?“.
  • Führungskräfte tun gut daran, einmal getroffene Entscheidungen nicht immer wieder infrage zu stellen, sondern als verlässliche und durchsetzungsstarke Promotoren Berechenbarkeit auszustrahlen. Beantworten Sie deshalb für sich selbst die Frage, ob Sie vor einer Entscheidung möglichst alle Meinungen und Ansichten gehört und abgewogen haben. Hinterfragen Sie die Argumente, die zu Ihrer Entscheidung führen und machen Sie sich deren Konsequenzen klar.
  • Das Programm-Management ist häufig unprofessionell. Ressourcen werden mitunter nicht richtig zugeordnet, Zuständigkeiten sind unklar, vielfach werden zu viele, mitunter falsche Projekte priorisiert. Fragen Sie sich: „Wie leiten Sie aus der Strategie zweckmässige Initiativen ab, welche genau das einlösen, was die  Strategie verspricht?“

Die nachfolgende Präsentation beinhaltet ausgewählte Checklisten und Übersichten entlang der drei Stossrichtungen “Analysis & Development”, “Planning & Leadership” sowie “Execution & Analytics”.



 

Fazit

Viele Unternehmen leiden an einem Mangel an strategischer Klarheit, gemäss dem Motto: Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir die Anstrengungen (Mark Twain).

Es werden in der Regel zu viele Projekte und Initiativen gestartet. Strategie bedeutet jedoch v.a., Dinge nicht zu tun (M. Porter), d.h. eine Verzichtsplanung vorzunehmen („Trade-off“).

Bitte machen Sie sich die folgenden Faktoren im Rahmen der Strategieimplementierung immer wieder bewusst:

  1. Abgleich (Alignment) der persönlichen Ziele und Handlungen an die strategischen Unternehmensziele.
  2. Rechenschaft (Accountability) über Entscheidungen und Handlungen sowie über Zielerreichungen im Einklang mit Rollen und Unternehmenszielen.
  3. Anpassung (Adaptability) der Initiativen an sich ändernde Rahmenbedingungen, begleitet und unterstützt von Führungskräften, die sich durch eine hohe kommunikative und motivierende Kompetenz auszeichnen.

Schliesslich: In einer VUCA World muss man Strategische Planung neu denken, weil die Zyklen von Strategieformulierung und -implementierung immer kürzer werden. Stattdessen gewinnen Agile Organisationen an Bedeutung, was sich auch in der Planung niederschlagen muss.

Hier finden Sie noch weitere Informationen resp. Beiträge zum Thema:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Wie lösen Sie Wissensprobleme in Ihrem Unternehmen?
  • Welche Massnahmen haben Sie zur Lösung von Umsetzungs- und Durchsetzungsproblemen in Ihrem Unternehmen angewandt?
  • Welche hatten den grössten Erfolg? Warum?
  • Was vestehen Sie unter einer Agilen Organisation?
  • Haben Sie “Trade-off” in der gerade für 2014 stattfindenden Planung bereits angewendet?

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Fünf Tipps zum Einstieg in HR Analytics

von Volker Mayer am 11. Oktober 2013 · 3 Kommentare 402 Ansichten

in Entwicklung, Human Kapital

Zusammenfassung:

HR Analytics wird scheitern, wenn HR Verantwortliche ihre Art, Dinge anzugehen und zu vertreten, nicht ändern. Dies betrifft sowohl HR Tätigkeiten, die Renditeüberlegungen Stand halten müssen, als auch HR Kennzahlen, die über Berichtsgrössen hinauswachsen sollten.

Schlagwörter: Analytics, Return on Human Capital, Innovation, Beweglichkeit, Agility, Talent Management, Humankapital, Retention, Führung, Leadership, Kausalitäten, Berichtswesen, Frühwarnindikatoren

In meinen Gesprächen in Unternehmen zum Thema HR Analytics höre ich häufig eine gewisse Ambivalenz heraus. Einerseits spüre ich Interesse und Neugier, andererseits aber auch Befürchtungen und eine ablehnende Haltung.

Mehrfach bereits endeten solche Unterredungen dann mit dem Satz: „In solch unsicheren Zeiten und bevorstehenden Budgetkürzungen haben wir für ein solches Thema keine Ressourcen.“

Einige machen es sich nicht ganz so einfach und begründen ihre ambivalente Haltung wie folgt:

  • Wir sind für das Thema noch nicht reif genug.
  • Das ist nur ein Thema für Grossunternehmen, wir sind dafür zu klein.
  • Wir erfassen noch nicht ausreichend Daten und Informationen, um mit dem Thema zu beginnen.
  • Uns stünden hohe Investitionen in Datentechnologie bevor; dieses Budget haben wir derzeit nicht.
  • Wir haben keine Mitarbeiter an Bord, die notwendige inhaltliche Fähigkeiten, wie z.B. die Modellierung von Prognosemodellen, bereits mitbringen.
  • Wir müssten zuerst eine Gruppe von Statistikern einstellen, bevor wir mit dem Thema beginnen können.

Machen wir uns an dieser Stelle bitte zwei Fakten wieder einmal bewusst:

  1. Um die aktuellen Herausforderungen der CEOs – Humankapital, operative Exzellenz und Innovation – (vgl.: CEO Challenge 2013 Report; The Conference Board) zu meistern, sind die Ergebnisse aus HR Analytics absolut notwendig und daher gewünscht.
  2. Man traut den HR-Verantwortlichen nicht zu, diese Ergebnisse zu liefern (vgl.: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company and The Conference Board). Als Gründe werden v.a. die geringe strategische Kompetenz, der Mangel an inhaltlichen Fähigkeiten sowie der nicht überzeugende Business Case genannt.

Die Frage kann demzufolge nicht mehr lauten: „Nähern wir uns dem Thema HR Analytics, oder nicht?“, sondern: „Wie nähern wir uns dem Thema HR Analytics?“

Meine 5 Tipps zum Einstieg in HR Analytics – formuliert als Leitfragen – zeigen einen Weg auf, wie dies gelingen kann:

Wer sind die Akteure, wenn es um Investitionen in Humankapital geht?

In erster Linie ist das die Geschäftsführung resp. das C-level; nachgelagert auch die Führungskräfte, die beispielsweise über Einstellungen oder Weiterentwicklungsmassnahmen entscheiden. Im März habe ich zur Rolle des Business Partners Stellung bezogen und dargelegt, dass HR insgesamt zu einem evidenz-basierten Handeln finden muss. Ein solches Vorgehen halte ich für den „door opener“, um mit diesen Akteuren auf Augenhöhe über Investitionen in Humankapital zu diskutieren und letztlich gemeinsam zu entscheiden.

Welche Entscheidungen treffen diese Akteure in Bezug auf Investitionen in Humankapital?

Am Ende des Tages geht es bei allen Entscheidungen um die Steigerung der Rendite (des Humankapitals; “The RoI on Human Capital”) und um die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit. HR muss folglich sein Tun an Rendite- und Risiko-Überlegungen (vgl.: Managing Human Capital Risk; The Conference Board, 2011) ausrichten und seinen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit nachweisen. Detaillierte Informationen hierzu habe ich in meinem Beitrag „Was hat HR mit Agilität zu tun?“ dargelegt.

Konkret stehen Entscheidungen an wie z.B.:

  • In welchen Bereichen mangelt es an notwendigen Fähigkeiten und wie können wir diese Engpässe bewältigen?
  • Wie fördern wir Talente unternehmensintern am besten?
  • Wie steigern wir das affektive Commitment unserer Belegschaft?
  • Wie richten wir unsere Performance Management Systeme neu aus und stellen eindeutige Verantwortlichkeiten sicher?
  • Mittels welcher Massnahmen binden wir Leistungsträger an das Unternehmen?
  • Wie reduzieren wir unsere Basiskosten? Welche Rolle spielt dabei der Beschäftigtenmix sowie die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern?

Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Thema Talent Management. Wenn Sie hierzu mehr wissen wollen, dann verweise ich Sie auf meinen Beitrag „Talent Analytics: vom Berufseinsteiger zum Leistungsträger“ vom Mai dieses Jahres.

Ein weiteres Augenmerk liegt auf dem Thema Innovation Management. In Zeiten nur noch schwachen Wachstums in vielen Ländern der Welt wird dieses Thema essentiell. Informationen zum „mind shift“ der letzten Jahre, zur notwendigen Kultur sowie zu praxiserprobten Vorgehensmodellen und Kennzahlen finden Sie in “Unternehmenswachstum durch Innovation“, einem Blogbeitrag vom Juli 2013.

Ein letztes Augenmerk möchte ich auf das Thema Retention Management (Bindung von Mitarbeitenden) richten. Wichtige Einflussfaktoren hierbei, wie Führung und emotionale Bindung, habe ich im August unter dem Titel „Reisende muss man aufhalten“ beleuchtet.

Welche Daten und Informationen benötigen sie, um diese Entscheidungen treffen zu können?

Aus den bisherigen Ausführungen wird bereits deutlich, wie wichtig Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge und damit Kausalitäten in HR werden. Am Ende steht die Rendite und der Geschäftserfolg. Mittels statistisch-mathematischer Verfahren werden die Richtung und die Stärke der Kausalität von Einflussfaktoren auf Outputgrössen ermittelt. In der „map of causalities“, die ich im März-Beitrag „Mit Analytics zu mehr Agilität und Innovation“ in der dort beiliegenden Präsentation mit aufgenommen habe, finden Sie anschauliche Beispiele; dies im Kontext von Gesamtkosten der Belegschaft, Führung/-sspannen, Kündigungsraten von Leistungsträgern, affektivem Commitment (employee engagement), Karrierepfaden sowie der steten Entwicklung und Bindung von Talenten.

Wie ich während des HR Gipfels am 16. Oktober in Königswinter sowie während der nun folgenden Fachtagungen in Edesheim und in Zürich deutlich machen werde, sind deskriptive Analysen zwar notwendig, jedoch nicht hinreichend. Für die o.g. Akteure sind in erster Linie präskriptive Analysen heranzuziehen; daraus ableitbare Aussagen sind steuerungsrelevant und unterstützen notwendige Entscheidungsfindungen.

Am Beispiel des Versicherungswesens habe ich im Juni aufgezeigt – siehe “Strategische Personalplanung – was tun Versicherer?” – wie solche Analysen auf Geschäftsmodelle Einfluss nehmen können.

Welche Daten bekommen die Akteure derzeit zur Verfügung gestellt?

Unsere Studien aus dem letzten Jahr mit Fokus auf Deutschland kamen hierzu zu folgenden Ergebnissen:

  • Wichtigstes Ziel ist die Kostensenkung; damit ausschliesslich ein Teil der operativen Exzellenz! Demzufolge steht das Berichtswesen mit quantitativen Daten, wie Köpfe, Mitarbeiterkapazitäten und Kosten, im Vordergrund.
  • Kennzahlen zur Fluktuation und zu Personalkosten werden häufig berichtet; es erfolgt jedoch keine Segmentierung nach Mitarbeitergruppen o.ä.
  • Bis auf die (häufig laienhaft durchgeführte, strategische) Personalplanung spielen qualitative Informationen nur eine sehr untergeordnete Rolle.

Zu vergleichbaren Ergebnissen kommen die Hochschule RheinMain, Haufe-Lexware und Haufe Akademie in Ihrer “Studie Personalcontrolling 2012″.

Weltweite Untersuchungen (vgl.: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company and The Conference Board) kommen zu geringfügig besseren Ergebnissen. Hervorzuheben sind Nordamerika und China.

Worin besteht die Lücke?

Die grösste Lücke tut sich dadurch auf, dass die grosse Mehrheit der HR-Verantwortlichen “den falschen Gipfel besteigt” (vgl.: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company and The Conference Board); d.h. sich durch falsche Überzeugungen, Vorstellungen und Prioritäten vom Ziel eines höheren Wertschöpfungsbeitrages sowie eines messbaren Beitrages zum Geschäftserfolg weiter entfernt.

Dies setzt sich in nicht gerade hilfreichen Daten und Informationen fort. Vereinfacht kann man sagen: Was die Akteure erhalten sind „lagging indicators“, was sie benötigen und nachfragen sind „leading indicators“. Diese Unterscheidung ist sehr wesentlich, in meinem Beitrag „Besseres Controlling mit Frühwarnindikatoren“ habe ich den Unterschied zwischen diesen Indikatoren erläutert. Nur die letzteren erfüllen die notwendige Frühwarnfunktion und erfüllen das Kriterium der Steuerungsrelevanz; speziell in einem immer volatiler, unsicherer, komplexer und herausfordernder werdenden Marktumfeld (VUCA).

 

Die nachfolgende Präsentation dient als Impulsreferat für  das Roundtable zum Thema “HR Analytics – was ist messbar? was ist vorhersehbar?” im Rahmen des 2. HR-Gipfels am 16. Oktober 2013 in Königswinter und kann zur Diskussion der “fünf Tipps zum Einstieg in HR Analytics” gut verwendet werden.



 

Fazit

Der Einstieg in HR Analytics ist vergleichbar einer Reise. Abhängig von dem aktuellen Standpunkt einer Organisation – aspirational, experienced, transformed – führt der Weg

  • von “descriptive analytics” (Was geschah? Was geschieht gerade?),
  • über “predictive analytics” (Was könnte geschehen? Wann könnte es geschehen?),
  • hin zu “prescriptive analytics” (Was wird wohl mit hoher Wahrscheinlichkeit geschehen? Welche Handlungsoptionen sollten wir deshalb weiterverfolgen und umsetzen?);

man könnte auch sagen: von einer Vergangenheits- und Gegenwartsbetrachtung hin zu Frühwarnindikatoren und Zukunftsprognosen.

Dies ist kein vorab fix vorgegebener Weg, den alle Organisationen in gleicher Weise benutzen, sondern ein Weg mit Unwägbarkeiten, Störgrössen und unvorhergesehenen Ereignissen, auf die es rasch zu reagieren gilt, um das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Agilität und Analytics sind deshalb auch kein Widerspruch – vgl. “Agile Analytics: Ein Widerspruch?“, ein Beitrag von September 2013 -, sondern bedingen sich gegenseitig. Gerade darin liegt der Reiz und die Herausforderung. Gerade dadurch kann und sollte HR die skizzierte Lücke schliessen und die Akteure in Bezug auf Investitionen in Humankapital unterstützen.

Hier noch einmal die referenzierten Blogbeiträge im Überblick:

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • Ist HR Analytics für HR Verantwortliche der sog. “door opener” für die Akzeptanz beim C-level?
  • Wie stehen Sie zu den oben exemplarisch genannten, notwendigen Entscheidungen?
  • Sind Sie zu Talent Management / Innovation Management / Retention Management bereits aktiv?
  • Wenn ja, was tun Sie konkret und wie messen Sie Erfolg?
  • Was gedenken Sie in den nächsten 6-9 Monaten im Thema HR Analytics zu tun?

Bitte hinterlassen Sie einen Kommentar unten – ich freue mich!

 


Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Haben Sie Fragen – Anregungen? Ich freue mich auf Ihren Kommentar unten.

Agile Analytics: ein Widerspruch?

von Volker Mayer am 24. September 2013 · 12 Kommentare 624 Ansichten

in Controlling, Planung, Strategie & Fuehrung

Zusammenfassung: In einem volatilen Marktumfeld werden Prognose und Anpassung zu zwei zentralen Erfolgsfaktoren.

Schlagwörter: Analytics, Business Agility, Real-time Analytics, Prognose, Anpassungsfähigkeit, steuerungsrelevante Kennzahlen, VUCA World

Was bedeutet “Agility”?

FOTO ANKKLICKEN Die besten Tipps von der STRIMgroup für Sie - Strategie und Umsetzung.
Der Duden kennt folgende Synonyme für Agilität: Gewandtheit, Vitalität, Wendigkeit. Zahlreiche Autoren haben sich mit diesem Begriff bereits auseinandergesetzt, so z.B. Tom Gilb, David S.Alberts, Jens Coldewey, André Janus, Jens Jäger und Dr. Martin Gaedke. Wenngleich dieser Begriff nach meinen Recherchen bereits vor rund 18 Jahren speziell in der Softwareentwicklung auftauchte, so spielt er heute für die gesamte Führung und Steuerung von Organisationen eine wichtige Rolle. Dies deshalb, weil Unternehmen in einem immer volatiler, unsicherer, komplexer und herausfordernder werdenden Marktumfeld agieren (VUCA).

Agilität ist vor diesem Hintergrund die Fähigkeit eines Unternehmens, sich schnell und preis-wert auf Veränderungen im geschäftlichen Umfeld anzupassen.

Was bedeutet “Analytics”?

Meine bisherigen Blogposts beleuchten dieses Thema aus unterschiedlichen Perspektiven:

  • Wie werden Daten zu Informationen, und Informationen zu Intelligenz?
  • Welche Rolle spielen deskriptive und präskriptive Modelle innerhalb Analytics?
  • Welchen Nutzen bietet Analytics für die Strategieimplementierung?

Dort, wo gute Datengrundlagen gegeben sind, beruht Analytics auf der parallelen Anwendung von Statistiken, Computer-Programmierung und Operations Research, um Leistungsbeiträge zu quantifizieren und letztlich den Geschäftserfolg zu steigern.

Widerspruch oder Erfolgsgeheimnis?

Auf den ersten Blick betrachtet möchte man meinen, dass sich „Analytics“ eher für stabile Marktumfelder eignet und „Agility“ für ein „VUCA environment“.

Meine These ist: Erst durch „Analytics“ kann „Agility“ in Unternehmen wirklich gelebt werden!

Oder um ein Bild heranzuziehen. Die Sterne, der Kompass und die Leuchttürme („Analytics“) sind wichtige Wegweiser für Schiffe in einem stürmischen Meer („VUCA“). Sie machen auf Gefahren aufmerksam und geben Orientierung, um trotz widriger Bedingungen das gewünschte Ziel zu erreichen („Agility“).

Konkrete Anwendungsfelder diskutieren wir im 4. Quartal dieses Jahres in Workshops und Fachtagungen zu Retention Management und Human Capital Analytics.

Fazit

Mit „Analytics“ sind unter Druck stehende Organisationen in der Lage, Strategien und Taktiken an sich schnell verändernde Märkte und wirtschaftliche Gegebenheiten anzupassen, und damit letztlich gute Entscheidungen zu treffen.

Weitere Ressourcen zum Thema

Was meinen Sie dazu? Wie stehen Sie zu folgenden Leitfragen:

  • In welchen Branchen ist “Agilität” besonders wichtig? Auf welche Einflussfaktoren lässt sich dies zurückführen?
  • Welche Auswirkungen hat “Agilität” auf Führung, Planung und Mitarbeiterentwicklung?
  • Welche Zusammenhänge existieren zwischen “Agilität” und der zunehmenden Differenzierung der Belegschaft (Festangestellte, Freelancer, Zeitarbeiter, etc.)?
  • Wie spiegelt sich diese Differenzierung der Belegschaft in einem präskriptiven Analytics Ansatz wider?
  • Wie ist das Unternehmenscontrolling daraufhin auszugestalten?

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Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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Welche Rolle spielt Analytics für HRM?

von Volker Mayer am 6. September 2013 · 4 Kommentare 522 Ansichten

in Human Kapital

Download: Fachtagung Programm für Zürich (CH) und Edesheim (DE)

Zusammenfassung: Dadurch, dass HR in die Vorstandsebene erhoben wird, nimmt nicht nur der Status zu, sondern auch der Leistungsdruck.

Schlagwörter: Human Capital Analytics, CHRO, Personalstrategie, Personalcontrolling, Prognose, Szenarien, steuerungsrelevante Kennzahlen, Predictive Analytics, HRM

Die Zukunft von HR wird gerade neu gestaltet, mit dafür verantwortlich sind die folgenden Trends:

  • Die Zunahme einer “erweiterten Belegschaft”,
  • die Unterstützung einer agilen Organisation,
  • die Ansprache und Rekrutierung, die Entwicklung und die Bindung von Talenten,
  • die Entwicklung der Mitarbeitenden in puncto Produktivität, Kreativität und Unternehmertum,
  • die Einbindung sozialer Medien,
  • das Anzapfen von Fähigkeiten – überall, jederzeit, sowie
  • die Steuerung von Wertschöpfung und Risiko in einer komplexen Welt.

Seit über 15 Jahren beschäftige ich mich bereits mit grundlegenden Einflussfaktoren und Outputgrössen in HR, ableitbaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und HR Benchmarking. Vor allem dank der strategischen Partnerschaft mit ORACLE seit 2011 und den damit einhergehenden technischen Möglichkeiten konnte ich in den letzten Jahren mein Wissen zum Thema Predictive Analytics, einer zukunftsgerichteten Analyse, die auch auf den Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg abzielt, ausbauen und vertiefen.

Damit CHROs die oben skizzierten HR Trends in Richtung einer neuen Zukunft mitgestalten können müssen sie die Frage

Wie sollte HR mit Führungskräften in der Konzeption, Finanzierung, Anwendung und Berichterstattung im Rahmen analytischer Programme im Thema Humankapital zusammenarbeiten?

beantworten. Dieser und weiteren Fragen gehen wir in unseren diesjährigen Fachtagungen zum Thema Human Capital Analytics in Deutschland und in der Schweiz nach.

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Seminare

In den Seminaren erläutern wir folgende Inhalte:

  • Grundlegende Methoden und Verfahren,
  • aktueller Stand und weitere Entwicklungen,
  • steuerungsrelevante Kennzahlen und häufige Anwendungen, sowie
  • Ausrichtung von Investitionen in Humankapital auf geschäftliche Anforderungen hin.

Workshops

In den Workshops gehen wir der Frage nach: Wie starten und führen wir Projekte zum Thema Human Capital Analytics?

Gemeinsam mit der Detect Value GmbH – Workshop in Deutschland – und ORACLE – Workshop in der Schweiz – gehen wir auf unternehmens-individuelle Situationen ein, klären spezifische Anforderungen und erarbeiten gangbare Schritte zur Einführung von Human Capital Analytics.

Fachtagungen – Erfahrungsaustausch

Bei der Fachtagung in Deutschland am 17. Oktober 2013 im Schlosshotel Edesheim wird zwischen dem Seminar und dem Workshop ein Erfahrungsaustausch organisiert. Mögliche Leitfragen sind:

  • Was muss das C-level wissen?
  • Was steht auf der Agenda des CHRO?
  • Wie läuft eine Strategische Personalplanung ab?

Die Fachtagung in der Schweiz am 7. November 2013 im Sonnenberg Convention Center Zürich widmet sich einen ganzen Tag lang diesen o.g. Leitfragen im Sinne eines Erfahrungsaustausches und setzt einen Schwerpunkt auf Spitäler und Kliniken.

Fazit

Die Rolle des CHRO ist eine der wichtigsten Rollen in der Führungsmannschaft. STRIM hat deshalb Seminare und Workshops ausgearbeitet, in denen die derzeitigen Überlegungen zur Entwicklung der Rolle des CHRO sowie des Themas Human Capital Analytics vorgestellt und diskutiert werden.

Die heutigen “Heads of HR” müssen sich positionieren und sich mit den Anforderungen einer zunehmend vielfältigen und anspruchsvollen Belegschaft, Globalisierung, strengeren regulatorischen Anforderungen, ansteigender Rechenschaftspflicht gegenüber dem CEO sowie der Komplexität der Führung der HR-Funktion mit oft begrenzten Ressourcen auseinandersetzen.

Analytics ist ein sehr wesentliches Instrument im Rahmen der Strategieimplementierung, womit CHROs diese Anforderungen meistern können.

Weitere Ressourcen zum Thema

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Dr. Volker Mayer - STRIMgroup
Der Autor: Diesen Beitrag hat Volker Mayer geschrieben, ein Strategie und Human Resource Management Experte, Wissenschaftler an The Conference Board und CEO der STRIMgroup AG. Volker schreibt über Strategische Planung und Strategieimplementierung unter besonderer Berücksichtigung von Talent Management, Führung sowie weiterer Ausprägungen von Humankapital.
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